溝通推進績效

梁美華

績效考核是一個持續不斷的績效溝通過程，這項工作本身為員工和經理提供了一個相互公開坦誠溝通的平臺，目的在于提升績效，促進發展。

年末將至，某醫藥公司的趙經理又浮現出去年年底績效評估的一幕幕。那天，他剛在考評系統中為團隊的幾個人打完分，Amy就沖進了他的辦公室，質問為什么給她評3.2分。憑心而論，趙經理在下屬中最喜歡Amy，因為她雖然個性直率，但樂觀有沖勁，總是能調動團隊氣氛，每次團隊活動也是她張羅的，大家都很喜歡她。趙經理胡亂地安慰了一下Amy，承諾說會讓她對獎金滿意。

不久，David也沉著臉來找他，說經理我一年勤勤懇懇，您吩咐的事都當作使命全力以赴，為什么還是得4.5分。David在公司工作三年了，一年比一年努力，平日趙經理也很器重他，團隊中好幾個項目重要的環節都由他負責，但是就沒一年得滿分。趙經理不好意思指出David在一年中出現過幾個小錯誤(雖然都沒帶來什么損失或不良影響)，只是籠統地說“沒有人能得滿分，你還年輕，需要繼續努力”。但可以看得出，David并不滿意。

年終獎發放后，大家都說著“有總比沒有好”回家過年了。趙經理自認為很公正地給大家評了分，但他對績效考核越來越頭疼，同時感到大家對績效考核也越來越不信任。

面對年底的績效考核，許多直線經理都會像趙經理一樣變得格外緊張和忙碌，無法區別團隊成員績效差異、下屬對經理打分不滿、難以指出下屬工作的不足，等等諸多問題使直線經理草率應付年底績效考核。當公司年底績效考核的成績與年終獎相關時，許多經理又將績效考核僅僅看作是評定分數進行獎金分配的方法，從而忽視了在績效考核中對提高下屬的績效進行輔導。

其實，績效考核應該包含一個持續不斷的績效溝通的過程，可以為員工和經理提供一個相互公開、坦誠溝通的平臺，目的在于增進績效，促進人員發展。可見，績效考核不一定只發生在年底，它可以發生在整個年度績效管理中的任何時間，可以是員工工作發生改變之時(工作目標變化、員工轉崗、匯報關系變化等情況)對之前工作目標的回顧，也可以和員工就某一階段的工作進行回顧。

要點一：針對每一個工作目標進行評定

如果單憑整體印象對員工進行績效評定，難免會以偏概全，同時也難以使下屬信服。績效管理應該從設定工作績效目標開始。目標設定是績效管理過程的第一個交互階段，包括：

·經理陳述對員工的期望，并決定業務需求的優先次序；

·員工和經理共同決定和期望值相關的基于“SMART”的個人目標(Specific：具體的；Measurable：可衡量的；Actionable：可實施的；Realistic：現實的；Time-bound：有時間性的)；

·員工和經理討論領導行為對實現這些目標的支持

·員工書寫實現這些目標的計劃。

目標設定意義重大，它能保證員工理解公司的期望，以及達成成功需要關注的領域；能提高經理通過員工達成結果的管理人員的能力；能確保員工個人行為與部門／公司的目標協調一致，以達成業務目標并且能作為績效考核和年度獎勵的基礎。

按照業務需求的優先次序不同，每個目標占總分比例(即目標的權重)不同，加起來總的權重是100％。本文案例中，Amy自認大家都喜歡她，她的分數不應該只是3.2分。假定Amy年初和經理共同設定包括團隊建設在內的4個工作目標A、B、C、D(團隊建設)，每個目標權重分別為30％、15％、35％、20％。在Amy的幾個工作目標中，團隊建設方面可能得分很高(她能調動團隊氣氛，每次團隊活動也是她張羅的)，假定D(團隊建設)目標得分5分，其他A、B、C目標得分分別為：3分、4分、2分，那么總分也就是“3×30％+4×15％+2×35％+5×20％”，即3.2分。如果趙經理能針對她年初設定的每一個工作目標都進行具體評定，就可以向Amy解釋為什么她團隊合作非常好，總分卻是3.2了。

要點二：進行有效的績效溝通

在績效考核時，需要經理和員工雙方都充分準備，討論績效，最終確定下屬的考核。表1是在績效考核之前，中間和之后需要經理和員工各自承擔的角色和職責。如果經理和員工都遵循了“有效的績效溝通”框架中所列的要點，雙方會自信地進行績效溝通，會感到溝通是按計劃好的那樣在進行，對溝通的內容也不會感到驚訝。

要點三：進行持續不斷的指導和反饋

在整個績效管理周期中，需要員工和經理確定針對工作和目前商業環境，將實施的績效考核的時間和頻率。如果經理制定好績效規劃并持續不斷地對員工進行指導和反饋，績效考核會很容易。因為它變成了一項收集和總結以前累計數據的工作。

指導是用于員工間相互促進發展和提高業績的有效對話。這些活動和交談有助于對話者提高與績效目標相關的業績和實現職業抱負。下面舉例說明對員工進行教導的步驟：

步驟一：明確需求

一周前Tracy被聘為行政助理。她的工作職責非常煩瑣，需要牢記很多事情。她的經理觀察到，她工作中需要掌握的信息量已經嚴重超出了她的負荷。

步驟二：分享對別人行為的觀察

經理和她一起研究她最需要的幫助，幫她處理何時該使用信息，何時該更好地選擇需要的信息。

步驟三：通過討論如何加強行為或改變行為來提供指導

經理和她工作了一星期，幫助她處理信息，并為她提供了積極有建設性的反饋。他仔細解釋輸入錯誤數據的影響，Tracy清楚了她的工作給整個部門帶來的影響。

步驟四：提供現有的支持

經理給她提供反饋，來提高和產生他所預期的效果。

反饋是正在進行的指導的一部分，有助于員工不斷地發展和提高他們的工作績效。經理除了給下屬以及時、具體的積極反饋外，也要對員工需要改進的方面給予具有建設性的建議，幫助其不斷提高。給予反饋時，經理可以按照“STAR模型”問問題，例如：

·什么樣的語言和行為有效果或讓你的工作更出色?

·正面的和反面的具體例子有哪些?

·哪些語言和行為在下次會產生更好的結果?

·這種情況下還能使用哪些其他的方法?

在本文案例中，趙經理可以在David一年中出現幾個小錯誤時，及時地給予反饋，指出他需要改進的地方。教導和反饋是幫助員工成長最好的禮物，相信沒有日常工作中對員工持續不斷的教導和反饋，即使給員工滿分，員工也不會滿意。

要點四：達成一致

績效考核應該使員工和經理能夠對員工工作進展和取得的成績，以及下一步工作如何開展達成一致。某些時候，經理和員工對考核中涉及的所有方面不能都達成一致，這種情況，暫停績效溝通或是另外約定溝通時間將是比較好的方法，雙方可以通過收集更多的信息或是額外

充分準備后再進一步溝通。下面幾個技巧可以幫助經理更好地和員工達成一致。

·傾聽并對員工的顧慮持有同理心；

·鼓勵員工提供數據／信息或是更充分地支持他的觀點；

·分享你的觀點和支持性數據／信息；

·雙方都認同可以消除差距的方法，或是討論不能達成一致的后果。

如果經理和員工有不能解決的問題，可以請求上一級經理或人力資源部的幫助。為避免勞動糾紛，公司績效管理流程中，需要通過書面簽字或是系統特定設置以確保員工和經理都認可最后的考核結果。

要點五：避免幾個常見的錯誤

無意識的偏見和其他影響因素會影響績效評分。因此，意識到并且避免下面這些常見錯誤很重要(見表2)。

要點六：運用溝通技巧

績效考核很多時候是敏感的，由于考核會影響員工利益，每個員工對績效溝通都有自我需求和感受。下面這些溝通技巧能幫助經理回應這些需求，更好地實現溝通中的工作需求和個體需求。

·建立或維護自尊。當需要說一些敏感話題或指出問題時，經理需要建立并維護員工的自尊，不能傷害其自信心。例如，當需要員工改進某個問題時，經理可以說“你在其他領域的工作成績使我相信你也能改進這個情況。”

·給予同理心。在溝通中，需要回應和認同員工的感受，以表明你確實理解這些感受對員工工作積極性和工作生產力的影響。比如經理可以說“你看上去很高興，因為你比計劃提前一個月達到這個目標”，“看上去很高興”以及后面說出具體的事件，表明經理回應了員工的感受，也認同了員工工作的結果。

·鼓勵參與。在績效溝通中通過提問題鼓勵員工加入到對話中，從而使員工更好地接納和增進對工作的承諾。例如，可以說“你的主意很好，我們能做些什么以使你的提議滿足顧客的需求?”

·提供支持。經理可以通過鼓勵員工自己提供解決方法來教導員工，同時經理也要為員工提供資源、成為員工的顧問、幫助員工掃除障礙。例如，經理可以說：“我認為你是跟進這件事的最好人選；當然我非常樂意在整個進展中為你提供教導。”

總之，績效考核是績效管理中的一個交互階段，員工和經理共同確定績效目標取得的結果，共同討論對績效目標的評定。在績效考核的溝通中，員工和經理更緊密地合作一一員工說明目標取得的進展和績效情況；經理進行積極的反饋和有建設性的建議；同時，雙方可以為接下來的績效表現設定標準。