非主流的職場跨越

區樂廷　王　丹

2007年6月20日，身在香港的柯敏堅再一次接到了九牧王董事長林聰穎的電話，“我已到香港，別再猶豫了，加入九牧王吧!我帶了勞動合同?！彪娫掃@端，柯敏堅的內心卻一如既往地掙扎，“我們還是先見面再說吧?！?/p>

在前往林穎聰下榻酒店的路上，柯敏堅反復推敲著拒絕的說辭：“不好意思，目前真的時機不對，九牧王如果在人力資源管理上遇到什么難題，我可以提供一些方案或建議……”然而，鬼使神差一般，就在地鐵到站的一剎那，柯敏堅卻突然做出了一個180度逆轉性的決定：辭去飛利浦照明亞太區組織發展高級經理的職務，加盟九牧王。

離開了外企，選擇了民企；離開了香港，選擇了泉州，柯敏堅又一次憑著自己的直覺離開了舒適的軌道，選擇了一條或許長滿荊棘的路。其實，這種挑戰“主流”職業發展模式的勇氣時時閃現在柯敏堅十幾年的職場生涯中。

選擇能說真話的路

親見企業興衰

柯敏堅的經歷要從早年說起。1992年以優異的成績考取武漢大學中文系，這是國內最好的漢語言專業系所之一，畢業生多投身于各大著名報社或傳媒機構，也有許多人進入政府機關任職。大學畢業后，柯敏堅的同學也紛紛進入報社和機關，而他自己卻令人意外地拒絕了這條通途，堅持自己“非主流”的就業選擇，他進入了武漢的一家港資酒店，對此他說：“我只是單純地希望有一個能夠說真話，能按照自己的想法去做事的環境?！?。

柯敏堅入職的這一年恰恰是這家酒店業務最為繁榮、經營業績達到巔峰的時期，他主動要求到各個部門實習一年，之后先后到銷售、市場等崗位上磨練。然而，好景不長，沒幾年時間，這家港資酒店的業務便下滑到幾乎停業的窘境。2000年10月，柯敏堅選擇了離開。

為什么好好的一家企業，會從巔峰摔落到谷底?這一切究竟是怎么發生的?雖然離開了酒店，但許多疑問依然在柯敏堅腦海中揮之不去?；貞洰敵跞肼殨r的繁盛，眼看四年后離職時的清冷，其反差之大，讓這名初涉職場的年輕人不禁感慨做企業的不易，也正是這時，他報考了武漢大學MBA，并且有意識地思考企業經營管理中的種種現象和問題。

轉行HR，無心的收獲

離開港資酒店后，柯敏堅到了一家民營五星級酒店，這段經歷雖然只有一年多，但卻戲劇性地決定了他職業生涯中的一個重大轉折：進入人力資源管理領域。

做HR不是柯敏堅的本意，甚至也不是老板的本意。加入這家企業一段時間后，柯敏堅感覺雖然一方面很受老板重視，另一方面卻又無法獲得某些高管的支持，工作中遇到很大的阻力。這種情況下，柯敏堅不禁萌生去意。得知此事后，老板主動提出給柯敏堅換一個崗位，要求他一定要留在公司里，不要離開。于是，柯敏堅就半路出家，接手了公司正好空出的人力資源總監一職，負責公司人力資源管理的全盤工作。

“這是我完全沒有預料、也沒有計劃到的，這個轉折無疑對我的職業影響巨大?！庇捎谑煜ぞ频甑臉I務運作和勤奮善學，他很快便在HR領域做出了讓老板滿意的成績。但沒多久，柯敏堅的耿直又讓老板沒了法子。

當時，酒店的管理人員分為兩類自我培養的和外聘人員，兩者之間的待遇差距很大。有一天，柯敏堅走進老板辦公室問：“我的工資能不能做些調整?”老板二話不說，從抽屜里翻出一摞錢，推到他面前，“你不是正好要去讀MBA嗎?這是學費，你就當我是你的朋友，不用考慮還給我?！弊尷习逡馔獾氖?，柯敏堅不是考慮還不還，而是根本就沒要。他很干脆地回答：“我如果拿這些錢，只有兩種情況，要么你召開管理層會議，公開宣布這是對我做出貢獻的特別獎勵：要么你把它加到我的基本工資里。如果不是這樣，這錢我不能拿。你這樣做，就不是老板和員工之間的問題，而是兩個男人之間的問題?！崩习逍睦锩靼?，柯敏堅的離開已經是遲早的事情。沒過多久，他果然遞交了辭呈。

加盟飛利浦初涉國際管理

入選，變不可能為可能

2003年，獵頭給了柯敏堅一個消息：飛利浦在找一名人力資源經理，不過，他們推薦的好幾名候選人都已經被飛利浦拒絕，獵頭很直白地告訴柯敏堅：“看起來，你也不是非常合適的人選，機會不大?！?/p>

其實獵頭的話不無道理，柯敏堅幾乎完全不符合飛利浦給獵頭開出的三個基本要求8年以上人力資源管理相關工作經驗；熟悉制造業；曾在外資企業工作三年以上。對比之下，柯敏堅只做了兩年左右的HR，從來沒接觸過制造業，也沒有在歐美外企工作過，可以說三個條件無一符合。

但柯敏堅堅持要試試看。后來的事實證明，他的堅持非常正確。向飛利浦方面發出信息之后，過了幾天，汽車照明業務的一位總經理出差到了武漢，在酒店約見柯敏堅，兩人談了整整兩個小時。第二天，柯敏堅又接到了遠在意大利的電話，接受該總經理繼任人John的“面試”，兩人聊了近一個小時。第三天，飛利浦汽車照明業務的全球HR副總裁給柯敏堅打來電話。第四天，柯敏堅拿到了飛利浦的Offer。

為什么“三個條件無一符合”的他竟然獲得了青睞，而獵頭推薦的人選卻一一落馬?在這四個小時的接觸中，飛利浦和柯敏堅基本沒有細談人力資源管理專業上的方法，“更多的時候，他們是在判斷我是一個什么樣的人，有著怎樣的思考習慣?！彼季S方式、工作動機、待人處事的價值取向，柯敏堅在這些方面的特質打開了飛利浦的大門，而這些恰恰是比那“三個條件”更為重要也更為苛刻的選人標準。

于是，2003年秋天，柯敏堅在湖北荊州入職飛利浦汽車照明湖北有限公司PALH。PALH雖然是一家外企，但在2001年之前的很長時間里，它是一個合資企業，公司上下在管理方式和工作氛圍上都有濃厚的國企色彩?？旅魣缘睦习逡簿褪沁@家企業的總經理John，是個荷蘭人，喜歡讀哲學、思考人生，說話做事也慣于實事求是，有想干一番事業的勁頭，總而言之，這個老外上司和柯敏堅頗為投緣。而柯敏堅也覺得飛利浦的管理系統對自己很有裨益：自己的特點是在許多地方歷練過，有無數的點子和長時間的思考，但不成體系，而飛利浦精密的管理系統恰好給了他一個在專業知識和管理系統上自我完善的機會。

用溝通融化隔膜

John告訴新來的柯敏堅，公司可以給他6個月的時間來融入組織、進入角色?！皩嶋H上，我只用了一個多月?！笨旅魣栽诩尤腼w利浦的頭兩個月里，住在公司生產基地的宿舍里，每周末才回家一次，為的就是更快地掌握公司的制度，熟悉業務環境，盡早完成融入組織的過程。那時，他堅持每天工作到夜里12點，花了大量時間研讀飛利浦人力資源管理方面的各種制度、流程、工具。

一個多月下來，柯敏堅發現了一個問題自己天天讀的飛利浦價值觀、飛利浦人力資源管理理念和系統是一回事，但這個工廠里做著的事情看起來卻像是另一回事。自己對前者非常認同和贊賞，但現實中的后者又讓他覺得困惑。比如，飛利浦全球的組織都要求為員工做個人發

展計劃，對能力和職業的發展進行規劃，而不僅僅是做績效的衡量。但柯敏堅發現，工廠中實際上并沒有真正運作這樣的系統，盡管表面上看一切都符合要求、有條不紊，但一份份個人發展計劃并不是真正通過上下級協商討論得出的，許多員工甚至從來不知道有這么一回事。

秉直的個性讓柯敏堅主動找到了總經理，鄭重其事地提出了這個問題管理者必須真正承擔起責任，嚴格按照飛利浦全球體系的要求做好各種工作，把理念貫徹到細節，而不是在表面上應付了之?？偨浝矸浅Ｍ饪旅魣缘目捶?，支持他開展工作扭轉這一局面。

“這是我推動的第一個變革。”柯敏堅首先通過各種渠道在公司內宣揚一種觀點：公司是提倡上下級溝通的，掛在墻上的理念不是虛的，在飛利浦，你的經理、上級有責任與你溝通個人發展問題和其他任何關平工作的問題。但讓柯敏堅感到有些意外的是，自己先前猜測在經理方面會遇到一些阻力，然而實際上卻發現首先是員工不太能接受。“員工不信任管理層，不太相信這個事情，不敢講真話?！敝猿霈F這樣的現象，他發現有兩個原因，其一是長期以來許多經理給員工留下的負面印象：說話不算數，要求員工做到的事情自己經常做不到；其二在于公司里較高層級的管理人員流動更快，通常只會在湖北公司工作一兩年，但是中層的本地管理者則未必，他們更多地屬于公司里的“老人”。換句話說，員工們擔心由高層管理人員發起的變革未必能長期持續下去，而積極參與的人會不會在將來被穿小鞋?員工有顧慮。

柯敏堅想了個辦法，他對員工宣布，每周選定兩個晚上作為自己的“開門時間”，從晚上7點到晚上9點，他的辦公室敞開大門，歡迎任何層級的任何員工前來反映任何問題，不需要預約。一開始的時候，柯敏堅還是一個人在辦公室里讀資料和工作，沒有人敢來“打擾”。過了一段時間，開始有員工試著在這個時候給他打電話反映問題。逐漸地，終于有零星的員工走進了柯敏堅的辦公室。到了第三個月，這個制度不得不修改了——在“開門時間”里找他談話的員工太多，以至于不得不要求大家提前電話預約。

漸漸地，John也開始和柯敏堅一樣宣布了“開門”的政策?？偨浝碛梦绮蜁r間約見來自不同部門的10名員工，一起吃飯、聊天?！斑@樣做一是可以慢慢去傳播一些東西，但重要的還是讓自己大膽地走到陽光下，讓員工知道我是什么樣的人。”柯敏堅認為，優秀的管理者必須是Credible(可信賴的)、Visiable(看得見的)、Approach-able(可接近的)?！坝械墓芾碚?，神龍見首不見尾，員工連人都看不見，不知道你的喜怒哀樂，怎么能信任你呢?”

在總經理和柯敏堅的努力下，員工們逐漸形成了一種要求溝通和透明化的心態，而許多原本也意識到這一問題的經理們更是樂見其成，剩下有少數管理者的確不愿意主動改變行為方式，但是他們看到高層和基層都在發揮影響，“中間的人成了夾心餅干”，也就不得不跟隨要求行動。同時，HR團隊也針對性地對中層管理人員提供輔導和教練方法的培訓，幫助他們做好與員工的溝通、正確地輔導員工的個人發展事宜，用能力的提升固化制度的變革。

觸摸高端變革用行動贏得尊重

推動變革，小機構的大想法

柯敏堅的第二項變革緣起于和總經理的幾次討論?！翱偨浝碚f好像公司的管理人員缺乏大局觀和前瞻性，為什么大家不能看得更長遠一點呢?我說，可是誰參與過戰略制定呢?如果說得偏激一點，這是上面那些人的戰略、遠在歐洲的戰略，不是我們的戰略。”柯敏堅大膽地提出自己的觀點：離市場最近的人應該在戰略制定中積極地發揮作用，而不是簡單地執行。話雖如此，但要讓總部認可這樣一個小機構的話語權，談何容易?

沒有調查就沒有發言權，柯敏堅深知這個道理。于是，他“沒事找事”般地牽頭市場調研，做了大量調查工作。他和團隊一起設計了一套問卷，對亞太區和汽車照明業務的高管進行訪談，“比如說過去三年你認為PALH在哪些方面做得很好?哪些方面你認為做得不夠好?你認為PALH在中國和國際市場有什么機會?”一輪調查下來，柯敏堅和團隊整理出一份詳盡的分析報告，讓飛利浦全球汽車照明的高層對這個小地方刮目相看，“他們過去沒想到有人會這樣研究并挑戰他們，這對他們有很大的觸動?！?/p>

總部的戰略作了相應調整，生產線布局加速向PALH轉移，而公司供應的市場范圍也逐漸擴大，隨著公司生產能力和質量水平的穩步提升，一些質量要求苛刻的日本汽車廠商OEM訂單也交由PALH承擔。

“兩年時間，整個組織變了很多。”柯敏堅推動的這些變革讓老外總經理印象深刻，也重新認識了手下這位工作時間不長的新人。有一天，總經理有意無意地對柯敏堅說了一句話：“你不會滿足于永遠做HR的，因為你是一個非常在意影響力的人。”

轉戰香港，主動爭取新機遇

總經理看人的道行的確不淺，柯敏堅在兩年之后確實有了新的念頭。不過這一次，并不完全是出于工作或角色影響力的考慮，而是柯敏堅自己希望有更多的時間與家人團聚。公司與柯敏堅談話，希望他再做一段時間。其實，飛利浦的大區層面早就留意到了柯敏堅這個人才，也自然有法子為他安排更多的發展路徑。2005年，公司給已經被提名為高潛力人才的柯敏堅提供了一個去歐洲工作和學習的機會?！皟鹤觿倓傄粴q零七個月，我不想錯過太多他成長的瞬間?！睕r且即便與家人同去，歐洲的飲食、文化、氣候未必能讓家人適應，柯敏堅婉拒了這個機會。沒多久，飛利浦又有了另外一個赴香港工作的機會，柯敏堅申請后獲得了這個職位。

到香港后不久，柯敏堅接手負責管理層發展和組織發展，這在是一個非常前沿的領域，即便在飛利浦，也是一塊新工作。香港公司之所以讓柯敏堅負責這個前沿領域，其中還有一段插曲。

“當時亞太區照明業務的CEO很有遠見，他認為目前的組織不能適應未來戰略的要求，要有一個路線圖來弄清楚，到底需要一個怎樣的組織才能支持2010年戰略的實現。誰來做這個事情?”CEO想找一個這樣的人，他最好來自大陸，并且是這個領域的專家。新來的柯敏堅得到了飛利浦照明亞太區HR副總裁的推薦，不過資料報上去之后很快被打了回來，“CEO一看，這個人經驗、知識，都不匹配，不可能勝任?！钡歉笨偛煤虲EO討論，講述了柯敏堅在PALH的工作業績，并作了個人擔保，CEO將信將疑地簽了字。

到職不到兩周，柯敏堅就吃了一個下馬威。他主動去拜訪亞太區各個區域的一把手，第一位是東亞區的CEO，是個荷蘭人。剛見面的時候，CEO很客氣地說：“你請坐，隨便一點，我先去個洗手間。”但回來之后第一句話就問柯敏堅：“你來干什么?你能幫我做什么?”

柯敏堅愣了一下，顯然，自己在預約的時候就明明白白說清楚了此行的目的，是希望了解組織和業務狀況，以及組織發展的需求，但既然老外這么問，看來是不太滿意。柯敏堅客氣地再做了一番解釋，沒想到又被老外一句

話頂回來“你到底能給我什么呢?”柯敏堅有些不服氣，畢竟自己初來乍到，難道主動了解情況也有錯?!一個小時的會見，兩人爭論了40多分鐘?？上攵?，這第一次訪談不得不在尷尬的氣氛中結束。

離開的路上柯敏堅一直在琢磨，為什么會變成這個樣子?第二站他去見了自己在飛利浦的導師一一飛利浦燈具亞太區GEO。導師對柯敏堅解釋：“他應該不是針對你，也許是對HR團隊不甚滿意，而且更重要的是，他作為業務領導，關心的是什么?業務面臨什么問題?他們最頭疼的是什么?這些背景首先你要熟悉，從這個意義上說，他這么問你很正常。”柯敏堅敏感地意識到這的確是一個問題。所幸的是，此后的訪談很順利。到了第三位高管，柯敏堅在輕松的交談氣氛中得到了許多有價值的信息。

除了訪談，柯敏堅還給一些飛利浦的同事發去了電子郵件或開了電話會議，以了解集團內已有的做法和工具。經過一番調查、分析和思考，柯敏堅對于公司的組織發展工作也有了一個逐漸明朗的思路，擬定了一個成型的方案。在來到香港的第三個月，柯敏堅拿著這個方案去找CEO。

“我跟CEO坐下來面對面談了一個小時。最后他說了一句話：‘這個方案我足足等了一年半?！?/p>

此后的時間里，柯敏堅以這套方案為藍本，說服和影響各利益相關方(飛利浦照明亞太區各職能領導、飛利浦照明亞太區各分區的CEO及HR負責人等)，推進和改善公司的組織發展和管理層發展工作，在飛利浦的職業發展也可以說是如魚得水順利地獲得了提升，高潛力人才的資格被確認，職業發展計劃制定在案，即將參加全球的INSPIRE項目。但就在這個時候，一家民營企業的出現把柯敏堅推到了一條新的軌道上。

握手九牧王大膽迎接新挑戰

2007年4月底，柯敏堅正在印度新德里出差，一家獵頭公司打來電話，說某民營企業在招HR副總裁，柯敏堅直言沒有興趣。獵頭一再要求他先和對方接觸一下，柯敏堅推托不掉，只好答應。

結果他回到香港的第二天，獵頭公司便帶著“九牧王”的董事長林聰穎先生連夜前來拜訪，一直談到了夜里12點。過了三個禮拜，又邀請柯敏堅前去九牧王給高管講授人力資源管理理念和系統。后來的多次接觸逐漸讓柯敏堅對這家民營企業產生了好感和好奇。毋庸置疑，飛利浦的平臺足以保證柯敏堅穩定而扎實地向上發展，但九牧王提供的平臺和機遇也難能可貴。在猶豫之中，柯敏堅又一次憑直覺做出了冒險的選擇。

“從外企到民企之后，我突然發現大家雖然都是中國人，都講中國話，可是行為上的差異竟然很大，理念上的差異更大?！背醯骄拍镣?，柯敏堅感覺到的不僅是高速增長的活力，還有管理理念的巨大落差?！暗牵拍镣醯臐摿烤褂卸啻?假設九牧王有飛利浦的管理水平，你能想象出這個企業會是什么樣子嗎?”

柯敏堅意識到，九牧王的管理必須“邊飛邊改”，不能再等?？墒?，從什么地方入手?

“我的到來必然帶來一種管理理念上的沖擊?！彼J為，外企的人力資源管理和民營企業的人力資源管理從單純專業層面上看并沒有多少區別，技術和工具也是放諸四海皆準的，但不同類型的企業在人員隊伍、成熟度、思維模式上差異最大。柯敏堅首先通過廣泛的接觸和溝通，影響九牧王的管理人員和普通員工對一些基本理念的看法，實際上是在與大家一起探明企業的發展方向?！皩@個問題他原來是怎么看的，我又是怎么思考的，這種對比沖擊很大?！?/p>

在理念的碰撞之后，柯敏堅開始著手于自己的第二個想法，即推動九牧王的管理層主動思考公司戰略層面的議題。“我們過去從來沒有清楚地想過公司的使命、愿景是什么，通過怎樣的戰略路徑去實現，如何驅動整個組織高效、有效地執行戰略計劃。而現在這個企業比過去任何時候都對這些問題思考得更清晰、更深刻。”

前面的兩件事情對于柯敏堅而言更多的還是鋪墊，但必須先進行足夠的鋪墊，他才能夠施展拳腳開始第三件工作——組織再造。柯敏堅認為，成功的組織再造需要五個方面的支持：首先是戰略層面的清晰界定與有效分解；其次，需要逐漸形成一種強有力的、能夠驅動戰略實現的協同文化；再次，內部流程要達到穩定可靠、簡單高效的目標；最后兩個方面在于更高層次的組織能力的發展與高績效文化的形成。如果這五個方面能夠做到位，一個企業的組織再造就能夠非常順利地實現?！癏R專業人員一直在談要成為業務伙伴，但你首先要成為業務的一部分。HR的職責就是關注參與業務的每一個人。衡量企業成功與否，在于其是否能夠獲得持續的股東價值增值，衡量HR成功與否，就在于它是否能夠使企業獲得持續的高績效人才的增長，在于其是否能夠不斷提升企業雇主品牌?！?/p>

后記

來到九牧王一年有余，柯敏堅深感這家晉江民企的HR工作潛力之大、挑戰之大，而其中的難點和重點，都在于理念的轉變?！皬母旧险f，HR是為組織經營人才，從而最終推動業務發展的角色，他必須把組織中的人才視為一盤棋，而各層管理者實質上也是在為員工服務。從某種意義上說，HR的工作圍繞的就是經營雇主品牌。”這條路上，柯敏堅一直堅持不懈，漸行漸遠……