企業集團資金管理探討

魏　凱

摘 要：要管理好規模巨大的企業集團，關鍵要加強和完善集團內部的財務管理，而企業的財務管理活動表現為資金的價值運動，加強財務管理的核心在于資金管理。分析了企業集團資金管理的特殊性，探討了集團資金管理中存在的問題及對策。

關鍵詞：企業集團；資金管理；財務公司；內部銀行

要管理好規模巨大的企業集團，關鍵要加強和完善集團內部的財務管理，而企業的財務管理活動表現為資金的價值運動，加強財務管理的核心在于資金管理。加強企業集團內部的資金管理是完善集團財務管理的必然要求。目前，我國大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。因此，對于我國企業集團來說，如何解決資金分散、資金安全、監管不力、資金利用效率低下等問題，存在迫切的需求。

1 企業集團資金管理的特殊性

集團資金管理的特殊性源自于財務主體的多級復合結構。由于成員企業與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業在理財過程中不可避免的會誘發謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，集團在財務管理上，必須從整體利益最大化出發，依據一體化財務戰略與財務政策，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業、子公司以及其他成員企業彼此間的利益沖突與財務目標進行統一協調與統一規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

2 企業集團資金管理存在的問題

近年來，隨著企業集團公司規模不斷擴張，作為貫穿企業集團公司生產經營活動全過程中的資金，它的需求量呈逐年加大趨勢，這種趨勢早已不能適應企業集團公司快速健康發展的需要，企業集團公司資金短缺的問題日益嚴重，已經成為制約集團公司快速健康發展的瓶頸。資金管理中的問題也愈加突出，財務風險日益顯現。企業集團公司資金管理的問題主要為：一是先進的資金管理意識沒有形成。在資金管理中，部分單位和個人本位主義嚴重，往往只考慮本單位局部的利益，而忽視集團的整體利益，缺乏全局觀念和整體意識。突出表現在不積極配合資金的集中調度與管理，以各種理由阻擋調配本單位資金，造成資金在局部單位的大量沉淀與閑置。二是資金分散，內部分配不合理，使用效率低下。由于集團下屬機構眾多，地域分布廣泛，并且下屬公司多頭開設銀行賬戶，導致資金長期分散于各下屬公司的多個賬戶，集團總部無法對資金進行及時的管理和籌劃，致使下屬公司對資金的管理各自為政。同時各家子公司的資金狀況不均衡，在同一時點上經營效益好、周轉快的公司有大量的經常性存款，而處于資金投入期的公司資金緊缺。內部資金閑置和短缺并存，使集團內部資金無法相互融通，使用效率低下。三是監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監督。我國企業集團，特別是國有企業集團，所有者對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至內部人控制現象，擅自挪用轉移資金甚至浸吞國有資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能，也制定了多種監督制度，但因監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時有效地發揮作用。

3 企業集團資金管理的對策

3.1 實現資金的集中管理，提高資金的使用效率

加強對集團成員企業資金控制的最好辦法就是實行集中式管理，建立以現金流為核心的內部資金集中管理制度，促進企業集團資金的集約化管理。只有建立高度集中的資金管理指揮系統，統一規范的財務資金調控制度，以及統一的信息平臺，通暢信息傳遞渠道，集中管理財務數據、資金結算、投融資管理，才能使得企業決策者能夠及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，實施有效的管理、監督和控制。企業集團的集中管理模式并不意味著絕對的集權，而是相對的集中。相對集中有兩層含義：一是資金集中并不意味著經營集中；二是集團各單位可能仍然設置獨立的會計機構并賦予相應的職責，但由集團總部對資金實行集中的協調管理和控制。集團總部可向下屬各公司委派財務總監參與成員企業的資金管理，利用其事前控制、審計經常性、反饋及時性和獨立性的特點，幫助企業集團有效的進行資金的集中控制。

目前，企業集團資金集中管理模式有以下幾種：

3.1.1 財務公司

財務公司是由符合條件的企業集團投資、成員企業和外部戰略合作人參股，并經中國銀行業監督管理委員會批準設立的、為本集團成員企業提供金融服務的非銀行金融機構。財務公司具有如下特點：其是獨立核算的企業法人，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團；其將一種完全市場化的企業與企業和銀行與企業關系引入到企業集團資金管理中，使得集團各成員企業具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的資金，對資金的使用行使決策權。財務公司一般適用于母子公司體制下子公司現金流量穩定且規模較大的企業集團。

3.1.2 內部銀行。

內部銀行是將銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，其主要進行企業集團內部日常往來結算和資金調撥、融通。內部銀行是企業集團的結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心，各子、分公司與企業集團是一種貸款管理關系，并且各子、分公司有權自行安排貸款及使用貸款，享有獨立財權。內部銀行一般適用于設有財務公司的企業集團下屬子公司和不具備設立財務公司條件的企業集團。

3.1.3 統收統支與撥付備用金。

統收統支是指企業的一切現金收付活動都集中在企業集團的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現金支出都通過財務部門付出。撥付備用金是指企業集團按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金供其使用。各分支機構或子公司在發生現金支出后，持有關憑證到企業集團財務部報銷以補足備用金。統收統支與撥付備用金模式一般適用于同城或相距不遠的非獨立核算分支機構。

3.2 使用先進的管理技術和管理手段，搞好資金的及時管理

現代市場經濟條件下的生產經營活動日益復雜，市場遍布各地，產品千差萬別，需求多樣化，經營跨國化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，傳統的管理手段是無法做到的。因此，集團公司在全面實現會計電算化的基礎上，應采用當前先進的計算機管理軟件，做到財務與業務一體化的管理，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享。通過集團內部局域網或直接利用國際互聯網，使公司可隨時匯集財務會計信息，查詢各成員企業資金流向，保障財務會計信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。

3.3 實行真正獨立的內部審計制度，加強內部審計監督

集團公司的內部審計是企業內部控制的一個組成部分，開展對內部控制制度的評審，科學合理地組織內部審計，提高審計效率，旨在判斷、識別潛在的、隱性的經營風險、財務風險，提醒、督促經營者正確履行職責，增強風險防范意識，并促進企業內部控制制度的進一步完善。領導層要認識到內部審計與監督在生產經營中的地位和作用，加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度， 強調對財務會計信息和經營業績真實性與合法性進行內部審計與監督，同時也要對企業規章制度和重大經營決策貫徹執行情況進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。具體而言，集團設立的直接對董事會負責的審計部門，要開展獨立的審計工作，定期向董事會提交報告，做到事事可審，實現事前、事中和事后的控制。通過完善的內部審計制度，實現經營管理處處有章可循，事事受程序制約，一切管理指令，凡是符合授權、符合程序的，會暢通無阻；而任何違反授權、不合程序的指令，則處處受阻。