用“有人才，有可能”的思路“理才”

本期嘉賓：胡八一先生，柏明頓人力資源管理咨詢公司董事長、首席顧問。曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監。胡八一先生自創了“8＋1”模式績效量化技術、三三制薪酬設計技術，被北京大學、中山大學 、暨南大學、華南理工大學EMBA班聘為特邀導師，并受邀作為CCTV《絕對挑戰》、東方衛視《決策》、東南衛視《海西點將臺》節目的特邀人力資源專家。胡八一先生曾榮獲“2007年中國人力資源行業十大風云人物”、“2006年全國人力資源管理杰出英才”、“2005年全國人力資源管理大獎研究成果銀獎”等多項殊榮。

陳蕾：如今外包已經成為一種趨勢，特別是人力資源外包更是引起一片熱議。請您分析一下人力資源外包的利弊，并談談目前人力資源外包還存在哪些問題。

胡八一：人力資源外包的優勢在于，能夠將人力資源部門從必須完成的法定性、事務性、日常繁瑣性的工作中解脫出來，使其把精力投入到更有價值的人力資源戰略規劃和開發中去。

人力資源外包有利于企業整合、利用外部最優秀的專業化資源并降低人力成本，實現效率最大化，充分發揮企業自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力。但是人力資源外包也存在如下問題：

* 法律隱患。由于目前我國尚無相應完善的法律、法規去規范獵頭及其他外包行業的運作；人力資源外包從業人員素質參差不齊、專業化程度不高；一些非法中介機構違規經營，因而使人力資源外包的誠信度大打折扣。

* 信息隱患。企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息，而一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。

* 文化隱患。外包商在提供服務時不能很好地適應企業文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。

* 管理隱患。選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能越來越少，企業可能隨之產生對外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱。

陳蕾: 外包后，針對兩種身份并存的外包人員，企業對其管理的難點和關鍵點是什么？

胡八一：企業對兩種身份并存的外包人員管理的難點在于，接包企業在提供服務時不能很好地適應企業文化，不能夠深刻理解、全面分析企業現狀，無法提供相應的服務給客戶，會造成服務質量與效率的下降。

外包后人員管理的關鍵主要在于進行文化、意識層面的深入溝通，就是發包企業和外包人員雙方除了在外包模式、項目、費用的物質層面必須進行充分溝通外，還應相互了解彼此的企業文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系。

陳蕾：外包后往往會有一種誤區，就是發包企業和接包企業都沒有明確的管理規范，使得外包人員形成了一種無人管理的“無政府”狀態，您認為造成這種現象的原因是什么？如何解決這一問題？

胡八一：造成外包人員形成無人管理的“無政府”狀態的主要原因在于，目前我國尚無相應完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的運作。對此，它要求企業和外包供應商在簽訂協議時，有必要通過簽訂非常明細的條款，以彌補法律漏洞。雙方應當對外包項目的預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款進行明確詳細的規定，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，雙方還應該加入相應的協商和議價條款，以完善各種合同條款。

陳蕾：請您分別從外包的發包企業和接包企業的角度出發，談談雙方企業該如何對這部分外包人員進行管理？

胡八一：以人力資源外包為例，對于接受外包業務的機構，首先有必要強化自律機制，向行業的領頭企業或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，并不斷地改進，以保持自己的競爭力和持續的發展。同時，發包企業也應當強化指導機制，要通過人力資源電子化方案，把客戶所有員工的資料、薪資、考勤、考核等整合在一個系統中，并及時更新，指導其外包人員幫助客戶完成事務性的操作，確保企業用工的正確，符合當地法規，保障公司及員工利益。

對于用人企業而言，首先要與人才服務機構或其他專業部門就需要進行的人事外包服務項目簽訂人力資源外包協議，用以明確目標，規范雙方在托管期間的權利和義務，并且有必要建立非常明確和完善的考核制度和計劃，在考核計劃中確定這部分外包人員必須達到的目標和業績，從而對其實現充分的把控。

陳蕾：在外包中還會出現一種現象就是，由于不能和用人企業很好地融合，企業員工和外包人員自然而然會呈現“兩派”的現象，企業該如何解決這一問題，使外包人員能夠更好得與用人企業融合？

胡八一: 首先，企業需要強調工作管控。發包企業在外包中可以專注于系統性全局性的戰略事務，并對那些非核心的、過于細節化的作業性項目及業務進行統籌和管理。

其次，注重文化融合。文化融合性是外包人員能夠更好地與用人企業融合的重要考量因素，因此企業在選擇外包服務供應商時，一定要考慮該服務商與本企業文化的相通性或類同性，設法以組織所擁有的良性企業文化去凝聚企業員工與外包員工，攜手朝向企業所擁有的共同愿景一道成長。

陳蕾: 針對這一現象，外包人員該如何自處？如何找到歸屬感？

胡八一: 首先，強調外包人員主動參與，在外包供應商進行外包規劃的過程中，外包人員應當出席外包規劃的決策，充分了解外包運作信息，充分理解企業的需求。

其次，主動融入。外包人員應當認識到自身在用人企業中的地位和作用，在對企業文化進行充分了解的情況下，主動融入企業并形成對企業的文化認同感。

再次，要積極溝通。企業有義務及時迅速傳遞有關的信息，特別是以正面的方式來傳遞這些信息，并可以應制定完整的Q&A;的問題列表，把員工可能關心的各種問題都事先想好答案，以便有問必答，而不是含糊不清、遮遮掩掩，避免員工的無端揣測以及去打聽各種小道消息，以利于達成共識。

陳蕾：用人公司如何制定外包人員的培訓和員工發展計劃？如何解決外包人員高離職率的問題？

胡八一：企業在進行業務外包后，務必要堅持以人為本的理念來管理外包員工，應當認識到人才成為企業唯一持久競爭優勢的來源已經是大勢所趨，若要獲得人才資源的可持續性發展，就必須要尊重知識、尊重人才，因而可依據“有人才，有可能”的思路來“理才”，制定外包人員的培訓和員工發展計劃。

而人力資源管理外包中更多牽涉到的是人，而不是物，并且人才的概念并不是靜態的、固化的，因此，企業的人力資源管理部門在運營時，更多考慮的是人的因素，不能在對外包人員管理采取歧視性的政策，而是一視同仁對其進行培訓、晉升、績效管理以及確定公平合理的報酬。

陳蕾：您如何看待外包服務的趨勢？

胡八一：現代美國著名的管理大師杜拉克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段。根據國際數據集團（IDC）估計，2003年全球外包服務開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包服務市場的年增長率（CAGR）為12.2%，而亞太地區將為15.1%。中國作為發展中國家，人力資源服務業的發展水平有限，發展空間很大，相信隨著中國客戶對外包服務認知度的提高，外包服務的需求也必將大幅增加。