“做得寸進尺的人”

王玉榮

你是熱型人還是冷型人

每個月，我會收到一些郵件，或者當面和一些企業的經理人朋友做交流，他們會問到，“流程管理怎么在企業中推進呢”？

我在回答這些問題，探討推進的方式方法的時候，也會從字里行間和言談舉止中觀察，提問的這位經理，是一位熱型人還是一位冷型人？

因為，我覺得，流程管理推進者本身的一些性格、特質，與流程管理的推進效果如何非常有關，流程管理絕不僅僅是“一把手支持”、“公司總體發展提出迫切需求”這樣的“宏觀”的事兒。

看一個經典的心理學實驗：美國社會心理學家阿希（S.E.Asch）在一項經典性的實驗研究中（1946年），他給一組被試人員一張描寫人性特征的形容詞表，表上面列有7種品質“聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、謹慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質，除把“熱情”換成“冷淡”外，其余兩表均相同。然后主試者要求兩組被試人員根據表上的形容詞來描寫人物形象，結果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個熱情、易于交往的熱型人，后者則被描述為一個冷漠、自私的冷型人。

這個心理學實驗，值得我們引申思考的是：

* 作為一位流程管理的推進者、管理變革的推進者，你自我評價是冷型人多一些、還是熱型人多一些？

* 哪怕你已經是“聰明、熟練、勤奮、堅決、實干、謹慎”，但你足夠“熱情”嗎？業務部門的人員評價你，會用到“熱情”還是“冷淡”這個詞？

* 業務部門的各級經理和人員，當碰到棘手問題、煩心事、扯皮的爭端要找人幫忙，甚至就是沒有什么明確目標，就是要找個人倒倒苦水，喝個小酒發發牢騷的時候，你會是他們首先想到的人選嗎？

* 當企業高層向業務部門征求意見，問他們對你這位企業管理部經理/骨干/流程專員的評價如何，你估計他們會說你的好話、還是壞話？

有經理可能會說，搞變革、搞流程優化的推進，還是要看重專業實力，光和業務經理打成一片有什么用，最后還是要拿出過硬的方案才行啊。我同意這種對專業能力的堅守，但心理學研究告訴我們：你專業與否，會讓業務部門尊重你多一些或者少一些，但不會令業務部門更喜歡你，自然也就不會說你的好話更多一些。

從心理學的角度而言，個人對某人的好惡評價，是憑借對他的人格（或個性）品質的推測和判斷而得出的。心理學中，對他人的人格品質的判斷包括兩個方面，一是社會性的品質，如真誠與虛偽；寬容與苛刻；熱情與冷淡；謙遜與傲慢；利他與利己；隨和與固執；平和與易怒等。二是智慧型的品質，如聰慧與愚笨；科學與迷信；激進與保守；自主與依賴等。漢密爾頓（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究發現，社會性品質一般會影響個體對他們作出的喜好程度的判斷，然而若讓個體看到更具有智慧型的品質，則會影響他們對他人所表現出來的尊重程度。

因此得出的結論，值得每一位變革推進者思考的是：

* 在社會性的品質方面，你自評如何？他人對你評價如何？在智慧型的品質方面，自評和他評又如何？

* 既然實驗證明，“熱情”這個品質是社會性品質的一個重要方面，我們應該在哪些場合對企業高層、業務部門經理、骨干、其他變革項目組，讓他們感受到我們的“熱情”？用什么形式來表達這種熱情？有沒有一些術話（即把表達效果最好的一種表達方式寫成文本，讓每一位流程管理專員去熟練掌握）？

* 作為企業管理部/IT/流程管理部門的經理，相信你領導著多位做著變革推進工作的下屬。如果要給這些做變革推進工作的下屬制定一個能力提升計劃，在“熱型人”這個能力項目上，需要他一年內從幾分提高到幾分？需要接受哪些培訓？如果要從招聘就開始抓，那么招聘下屬的時候，你應該注意什么？

做個“得寸進尺”的人

同樣是個心理學方面的實驗：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦作為試驗對象，向其中一組被試者提出一項小要求，即請求她們將一個宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上，這些要求被接受了。半個月后，實驗者要求這些被試者將一個呼吁安全駕駛的大招牌放在庭院內兩周。與此同時，向另一組被試者直接提出這一要求。結果，前者（曾經提出要求者）有55%接受了進一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。

這個實驗說明了：“得寸進尺”效應對于態度的轉變有明顯的影響。

而作為流程管理的推進者、或者其他變革的推動人，一些經理人朋友也總苦惱于自己的企業/機構中是“反對派不少、中間派居多、支持者少數、明白人寥寥”。

那么，怎么讓反對派和中間派，甚至是企業高層成員，對變革的態度發生變化呢？

千萬別回答說“去說服他們、去引導他們”。一個鐵律是“成年人超過25歲以后就很難被說服，更何況那些有實戰經驗的經理，只能運用各種有效的培訓研討方法和技術，讓這些受眾自己來說服自己”。

那么，說服之外還有什么辦法呢？“得寸進尺”，化整為零，化宏大變革愿景為就在腳下、就在手邊的易行可行的一步步行動。

我認識的一位在北方某房地產企業做企業管理總監的姜先生，在這方面做的很好。

他向我提到一個“扯小條”的做法。這個詞新鮮吧？我說給諸位聽聽。該房地產企業要通過流程標準化，來對內提高企業內功，對外在和私募資金做融資談判時展現更深厚的實力。但凡了解中國房地產行業普遍的粗放管理現狀的朋友多能馬上意識到，這項“流程標準化”是個宏大的變革愿景。

姜總監也面對很多冷漠不支持甚至反對的人。但姜總監開始一寸寸地推進：

* 他找到了試點單位，手把手幫助試點單位的流程專員把幾個典型流程描述出來；

* 他在公司經營層會議上，在一把手面前表揚這位試點單位的流程專員，力主變革的一把手決定對該流程專員進行當場獎勵兌現；

* 當業務經理不會根據流程圖寫崗位職責的時候，他用最淺顯的語言來解釋，“當大家拿到流程專員畫的流程圖以后，有沒有看到這個流程圖有X-Y軸兩個維度？我們從一行一行來看，是這個流程分了哪幾個階段，我們從一列一列來看，這個流程里有哪些崗位參加了，那么，這個崗位在這個流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小條，把這個崗位所在的那一列都扯下來，把流程里他干的幾個活動框就照抄。這個崗位還在其他流程里出現對吧？那就依此類推去‘扯小條，把所有小條的內容都整理在一起，就是基于流程的這個流程的崗位職責了！”

* 他組織對高管和企業經理進行流程標準化基本知識的培訓，培訓完還考試，考不出一直不讓走……

結果如何？該企業成功做到了亞洲地產企業中最成功、最大金額的一次私募，姜總監由于貢獻突出，而在公司年度總結會上被授予公司級別的嘉獎。

這個實例可以為所有變革推進者所借鑒，沒有寸、哪來的尺？

這個“寸”，APQC（美國生產與質量中心）的流程分類框架研究成果也提到，他用的詞匯是“起步行動”，英文原文是initiate。

這個“寸”，在AMT咨詢負責人彭一先生推薦并要求AMT咨詢顧問去身體力行的《高績效咨詢》一書中也提及，書中大意為，有些咨詢公司和咨詢顧問總是把一個看似完美的未來愿景展望給企業，恨不得這個愿景和企業的現實差異越大越好，仿佛差異越大才越能體現咨詢公司想到了企業自己所想不到的事情，而為咨詢服務買單的企業決策者關心的，卻是從現狀可以平滑過渡的下一個可行的一小步到底是什么。

因此，別再說“流程管理推進難”，別再把你的大部分時間花在自己悶頭寫方案上。——關上自己的電腦、離開自己的辦公室，到現場去，到變革對象中間去，找到一個變革者易行可行的“寸”去起步，用最傻瓜最耐心的方式去手把手輔導，積跬步當然以致千里，成功的變革推進者較之那些面對變革難題徒有牢騷抱怨的人，必定是“得寸進尺”的人。