資源分配：戰略轉型的決勝因素

王　茁

戰略轉型也許對許多企業而言是痛苦和困難的，但是只要抓住關鍵的制勝因素，你會發現，這是一個華麗的轉身。

經過無數電腦廠商的廣告轟炸，我們在買電腦時指名要“Intel Inside(內有英特爾處理器)”的。從286、386、486、奔騰、奔二、奔三、奔四以及迅馳等數字和名詞中，我們都知道英特爾公司是專門生產微處理器（又稱電腦芯片）的公司。但是，并不是很多人都知道，英特爾公司一開始并不生產微處理器，而是生產存儲器的。應該說，英特爾公司從生產存儲器到生產微處理器的戰略轉型是非常成功的。那么，其成功的關鍵是什么呢？不了解情況的人可能會推斷說，關鍵在于“深謀遠慮”的英特爾高層領導人安德魯·葛洛夫及其團隊，要么依靠企業的戰略規劃人員，要么聘請了麥肯錫之類戰略咨詢公司，進行了大量科學、嚴謹的分析，提出了系統、有效的轉型方案。其實不然，英特爾公司當時的戰略轉變幾乎完全因為中層管理人員的資源分配流程和原則（詳情可參閱美國斯坦福大學伯格曼教授的《戰略就是命運》一書）。

從英特爾看戰略轉型

1971年，當英特爾公司還在生產存儲器的時候，一位為一項由一家日本公司資助的項目工作的工程師偶然發明了微處理器。微處理器發明以后，其業務呈逐漸增長趨勢，但是總體來說根本不能跟占英特爾公司大頭的存儲器業務相提并論。當時，英特爾公司每個月的產能是有限的，因此必須進行統籌安排。銷售人員把每種產品的銷售預測數提出來，會計部門則根據單位晶元毛利率來由高到低地排列生產順序，毛利率越高的產品其生產優先性也越高。

到了二十世紀八十年代初期，日本的存儲器生產廠商大舉進入美國市場，把存儲器的價格大大降低，英特爾公司的存儲器也不得不跟著降價，這樣存儲器就成了英特爾公司產品毛利率最低的產品了，按照該公司的資源分配原則在生產優先性上只能敬陪末座了。相反，該公司的微處理器由于沒有什么競爭，因而成為優先考慮生產的產品。雖然英特爾的高層沒有做出明確的撤出存儲器市場的決策（相反，他們還將公司大部分的研究與開發開支用于存儲器上），但是中層管理者（特別是會計部門）卻通過公司認同的資源分配流程系統性地撤離存儲器市場。

1984年，英特爾公司經歷了一次財務危機，存儲器占公司的總生產量已經微乎其微了，這時公司管理層認識到因特爾公司已不再是一家存儲器公司（用于存儲器的研發開支幾乎全部停止），而是一家微處理器公司。公司高層不僅從心里順應了“民意”，而且還通過以舊公司領導人的身份從旋轉門里出去，然后又以新公司領導人的身份從旋轉門里進去這樣的儀式向人們展示公司轉型的正式決心。

面臨轉型的許多中國企業往往認為，戰略的制定是一個神秘的過程，一定得有公司高層的直接推動，一定得有專門的戰略規劃人員，一定得用外面的咨詢公司。英特爾公司戰略制定的故事告訴我們，戰略其實沒有那么復雜，不一定要雇傭咨詢公司，不一定要有戰略規劃部門或人員，甚至不一定要有高層領導的直接參與。戰略，其實是企業資源分配流程的產物，一個企業只要真正把資源分配搞對了，其戰略就水到渠成、應運而生了。但是，有許多人和許多企業認為是戰略決定了企業的資源分配流程，所以往往先制定所謂的戰略再根據戰略進行企業的資源分配，這是不對的、行不通的或言行不一的。

我們看企業的戰略，不能光看企業的戰略聲明或戰略描述，這些東西由于某些學者的提倡而而以“戰略意圖”的名義大行于世。企業實際的戰略不是這些東西，而是那些真實的行為（相對于“戰略意圖”，可稱之為“戰略行動”）。中國有句話：“察其言，觀其行”，還有“行勝于言”，這對于判別企業的戰略特別適用。因特爾公司的董事局主席葛洛夫也說：“為了理解公司的實際戰略，要注意他們做什么，而不是他們說什么。”體現企業真實戰略的行為從企業資源的去向中可以完全看出。任何一個企業都是通過其資源分配流程來決定資助哪些項目、執行哪些項目、否定哪些項目的。因而從企業所支持的產品、服務、流程、渠道、傳播、合作伙伴、兼并項目等，我們不難看出其中折射的真實戰略。

企業資源分配流程中的關鍵因素

把企業的戰略回歸到資源分配流程是管理認識上的一大提高，撥開了“戰略決定資源分配”的思想迷霧，就為提高公司的戰略管理水平找準了方向。但是，“百尺竿頭更進步，”我們還應該找出企業資源分配流程中最關鍵的因素。這一最關鍵的因素是什么呢？是資源分配流程中真正發揮作用的標準和原則，這里筆者稱之為“企業的價值觀”，是企業的價值觀決定著企業各個方面、各個層面資源分配的優先性。在企業的戰略制定過程中，企業領導人必須主動認識、理解和控制那些已經和即將影響資源分配的價值準則。

在一個企業中，每個人每一天都要做出一些優先性決定，高管人員要對新產品、新服務、新流程、新項目的投資做出優先性決定，銷售人員要決定優先拜訪哪個客戶、優先推銷哪個產品，科研人員要決定優先開發哪個產品，生產人員要決定優先生產哪些產品，物流人員要決定優先滿足哪些客戶的要求……這些優先性決定從很大程度上會影響一個企業的戰略方向。因此，企業的管理者就不得不管理這些優先性決定，而管理這些優先性決定的有效方法就是確立并貫徹清晰、一致的價值標準，使之能被企業所有員工理解，從而在各自日常的優先性決定中采納這些標準。否則，企業的戰略就不能得到有效的落實。

通常來講，企業的價值觀主要表現在兩個問題上，一是成本結構及其所決定的毛利率，一個新機會所必需達到的規模門檻。先講毛利率，本文開頭所介紹的英特爾戰略轉型背后的價值觀就是產品的毛利率，對于這一企業價值標準的堅持導致了對存儲器產品的抑制和對微處理器產品的推舉，從而使該公司抓住了個人電腦市場發展的一個重大戰略機遇。英特爾公司當時的成本結構使其無法接受低毛利率的產品，因而不得不轉向高毛利的微處理器，這反倒成就了該公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利產品轉移過程中都能成功，有時候向高毛利產品轉移如果沒有成功的可能，企業就要想辦法改變成本結構，通過降低成本來提高或維持一定的毛利率，否則就不得不接受更低的毛利率，這就涉及到企業價值觀的改變。毛利率這一價值觀能夠廣泛而深刻地影響一個企業的資源分配流程及其結果，從而影響其戰略的制定、選擇和執行。

企業價值觀的第二方面是一個新機會到底有多大才會引起企業的興趣。某些企業由于自身規模達到了一定程度，往往形成一種“只要西瓜不要芝麻”的價值觀，對于許多日后能夠長成西瓜、甚至超過西瓜的芝麻視而不見，甚至嗤之以鼻。這樣一來，企業就難免錯過許多良機，造成戰略性失誤，而且將來悔之晚矣。這方面的例子不勝枚舉，由于機會規模這一價值觀的限制，IBM失去了個人電腦操作軟件這一巨大市場，施樂失去了小型復印機這一巨大市場，柯達失去了數字照相這一巨大市場。相反，一些不嫌芝麻小的企業抓住了市場機遇，可謂“戰略正確”。在顛覆性創新方面，“大戶人家、大戶心態”和“小戶人家、小戶心態”都是行不通的，只有“大戶人家、小戶文化”或“小戶人家、大戶志向”才行得通。

除了毛利率和機會規模等方面的企業價值觀以外，企業經理人的任期及其升遷標準也在很大程度上影響著企業的資源分配的優先性，但凡有利于他們高升的新產品和新流程都會得到其所控制的資源，如果這種分配不利于企業把握真正的市場機會，企業的戰略執行就會大打折扣。另外，企業的獎勵分配制度，特別是銷售人員的獎勵分配制度，可以嚴重影響資源的優先性分配。這些因素，企業在制定和執行戰略的過程中不得不考慮。

企業的戰略既需要深思熟慮（有人稱之為引導型戰略），又需要隨機應變（有人稱之為自發型戰略），但是不管是引導型還是自發型，戰略的形成都是資源分配的結果。對于很多已經度過了初創時期，希望引入正式的戰略制定流程和機制的中國企業來說，面對復雜多變的市場不要輕易放棄隨機應變的自發型戰略制定法，而是要巧妙地將已在西方大企業中成熟應用的正規的引導型戰略與貼近中國市場現實的因應能力結合起來。可以說，企業戰略制定的重點就在于對資源分配流程的重視、評議和整改，其中重中之重又在于“企業價值觀”的確立、實踐與堅持。中國有很多事情需要從娃娃抓起，但是由于企業戰略這一“娃娃”的“爸爸”是資源分配流程，而資源分配流程的“爸爸”又是企業價值觀，所以筆者在此提出企業戰略要從價值觀這一“爺爺”抓起--抓住價值觀，也就抓住了企業戰略的根源。