吳文琦

企業要在競爭中站穩腳跟，求得發展，就必須加強物流方面的管理，并以此來降低成本，提高企業的競爭力。

這是一個典型的“慢魚”的故事：因產品款式適應市場需求變化的能力弱、計劃應變和資源調度能力弱而使得產品投放慢且有偏差，造成產品結構不合理、適銷產品短缺和滯銷產品積壓，導致資金周轉慢而殃及利潤和市場占有率。現在市場規則已經不再停留在“大魚吃小魚”，而是轉向“快魚吃慢魚、強魚吃弱魚”。長此以往，由于“慢”又會削弱現有“大魚”（200多間連鎖專賣店，年營業額超過4億元，每年開發近30多個新品種）之勢，淪為“弱魚”徹底被人吃掉！

探究此魚“慢”的原因，分析如下：

* 預測準確度不高，把握市場動態不清晰，計劃的源頭存有偏差——“做計劃是按照三種依據進行的：根據每年四次的訂貨會確定各季度的生產計劃，再根據分公司的日報表和月報表調整生產計劃。”這樣的市場預測未免太過粗糙了，在時段層面僅停留在每年四次的訂貨會來確定各季度的生產計劃，密度不夠；在信息源頭的層面停留在本公司的下屬機構的報表上，范圍不廣；在預測方法層面也只是根據過去一個月的數據對生產計劃進行調整（不知道對流行趨勢、季節淡旺及競爭對手情況考慮與否），精度不高。

* 計劃執行不力。在總經理出席的專題討論會上，部門間互相推諉，全然不顧公司整體目標。這里不能責怪部門經理都不盡職盡責，如果那樣的話，也不會有公司今天的業績?！懊鎸Χ逊e如山的貨物，鄭總隱隱地感覺到這已經不是哪個部門的問題了。”公司管理層已認識到肯定存在著嚴重的整體管理瓶頸——計劃執行的責任是否清晰，如計劃中某一環節落空的替補預案、計劃執行過程控制是否到位等等。特別是內控制度的缺失，不僅產生了案例“高庫存”的惡果，更加惡劣的是在經營理念層面割裂了企業運營的整體性。

* 缺乏庫齡的概念，未對“呆滯”庫存定期清理。庫齡并不是標準的管理詞匯，主要就是突出庫存占用的時間價值。倉庫經理抱怨倉庫物料多得放不下和銷售經理的慨嘆“既然倉庫里這么多貨，為什么你們總不能按時發貨呢？要知道你這邊晚發貨一天，我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？”這些都向我們說明，管理層對庫存問題察覺的膚淺，應該深究下去。既然有人能看出有前年生產的鞋還未銷售，那么為什么要等到產品滯銷到三年才有人過問？誰又能保證原材料沒有躺在倉庫里“睡”上三年的？

筆者給出淺拙的診斷之時，也給出對應的解決方案：

* 企業的存貨要有規劃、有考核。為各類存貨（可初步分成成品、半成品、原材料）及其資金設定結構上限（這個上限可以先以歷史的均值為準，不斷優化），并可進一步依據細類算出明晰比例并加以控制。要養成不同層級領導關注庫存的習慣，將庫存指標列入業績考核之中。

* 信息化助力計劃的及時性、準時性：企業信息化(首推ERP，企業資源計劃系統)的計劃功能使得物料(包含成品)未來的使用量、獲取量和現有庫存量依據科學的邏輯加以計算，這種界乎于“地毯式”的模擬可覆蓋到每種物料，原材料、半成品向成品的轉化而引發的庫存變化的標準狀態將“未卜先知”，輔之運用統計方法與實際狀況（系統有每一時間的記錄）逐一對比分析，可快捷、動態地分析出物料使用和產品投放“偏差”的原因及趨勢，便于迅速改善，杜絕產出的短缺和原料的浪費。信息化對成品庫存動態分析的效益可比喻成：如同人體“消化系統”一樣——出入平衡，監控物料（庫存）的運轉良好，進而保證庫存“流水不腐、戶樞不蠹”。

* 樹立精益制造的理念，徹底地追求生產的合理性、高效性。以拉動式(pull)準時化生產 (JIT) ，以最終用戶的需求為生產起點。 強調物流平衡，盡力追求零庫存。結合上述ERP應用于生產管理，依據銷售預測和成品庫存，形成主生產計劃，當實施生產任務時，還應建立看板拉動系統，依據實際的銷售數量安排從成品到零件的拉動型生產。建立靈活ERP生成的日工作單進行生產，以避免因銷售波動、工序不一致，以及無法預測的品質不良、設備故障等造成浪費。同時，強化計劃的嚴肅性。ERP系統形成主生產計劃時，是由計劃員人工依據均衡的原則進行產品總量和品種的均衡。所謂均衡，指根據市場的需求，平衡生產量和產品品種，保證生產在一個時間段內按客戶的需求節拍生產的，避免市場的波動或因銷售的變化造成庫存積壓及無法滿足銷售需求。同時做好淡旺季的物資及生產能力計劃，避免因市場的快速波動帶來生產能力的浪費。

* 加強庫存管理，所有物料都應該是JIT(just in time)——無“閑置”庫存。但往往是多種原因造成“呆滯”庫存的存在，如何界定“呆滯度”呢？解開這個疑問的一般思路：考察一個物料在倉庫中多長時間未被使用或銷售，但若遇到物料未進行批序號管理，未執行嚴格的先入先出原則，做起來就相當困難了，并且此種情況還不在少數。這時，運用逆向思維的創新就可以幫助我們：從即時一個物料現有的庫存量出發，以其過去一個階段（通常52周）的平均使用量或銷售量作為參考，考量其還能使用多長時間=現有庫存量/周平均使用量，并將其結構化地分為<13周、<26周、<52周、>52周、未使用（過去一個階段的平均使用量或銷售量為0）五個檔次，再依據ABC分類法的原則，分輕重緩急清理“呆滯”庫存。

* 加強品牌號召力:日用消費品特別注重品牌，品牌對市場占有率引導作用非常明顯。市場的需求變化莫測，但以被廣泛認可品牌的“不變”應“萬變”，至少可減少市場競爭中庫存“風險”！

* 消化“沉淀”庫存:定期消化積壓存貨畢竟是被動的行為，在日常經營活動中，主動地消除積壓庫存更為可貴。例如：將原材料采購到貨精益化，即協商將原材料寄存在供應商倉庫，隨用隨到；與銷售代理商簽訂成品包銷協議，予以價格優惠，爭取不退貨。

* 條件允許下，將配送、倉儲業務外包。既能保證訂單滿足率，又憑借外部專業公司來降低相應成本。

借用一位日本管理大師的名言“企業的頑疾——萬惡庫存為首！”再度告誡企業界朋友：不能忽視不當庫存的存在！企業要在競爭中站穩腳跟，求得發展，就必須加強物流方面的管理，并以此來降低成本，提高企業的競爭力。