并購后整合的難與易

李　彤

進入二十一世紀以來，中國市場的企業(yè)并購如雨后春筍般的蓬勃興起，風(fēng)起云涌。既有國內(nèi)企業(yè)之間的并購，如華潤對啤酒行業(yè)的整合；也有如TCL并購湯姆遜,聯(lián)想并購IBM等跨國并購，并購與整合已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。

但是，大部分企業(yè)并購后卻未能實現(xiàn)期望價值。因為有些企業(yè)只在并購談判上傾注全力，而忽視并購后期的資源整合與專業(yè)管理，最終導(dǎo)致并購策略的失敗，甚至品牌形象危機。所以，并購?fù)瓿珊螅仨殞λ①徠髽I(yè)進行充分、全面、有效地整合，才能規(guī)避和降低一些風(fēng)險和壓力。比如，收購后的一系列主要的風(fēng)險包括財務(wù)上的風(fēng)險、經(jīng)營上的風(fēng)險和人事文化的風(fēng)險。這些風(fēng)險有一些是收購?fù)瓿汕熬涂梢曰乇艿模行┦潜仨毷召復(fù)瓿珊蟛拍懿扇Σ叩摹?/p>

但從某種意義而言，并購容易整合難。并購企業(yè)要進行及時有效的財務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合，它們不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現(xiàn)。不少企業(yè)并購因事后整合不力而導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗，這不能不引起人們的重視。

我們都說并購后的整合比并購本身更難，那么整合難，究竟難在哪里？

美國著名并購專家Lajoux列舉了15家并購研究機構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果，通過對其結(jié)果的分析發(fā)現(xiàn)，在已知的原因中，直接與整合相關(guān)的達50%；并購后整合的經(jīng)歷者們，也沒有一個不說并購后整合難的。但真要具體一個個地列舉難在哪里，似乎能列舉一堆，卻又覺得似乎并沒有說到點子上。所以，我覺得關(guān)鍵是要找出：為什么整合難？據(jù)相關(guān)方面的研究，可歸結(jié)為四個方面的因素：

第一，時間的壓力

并購后許多決策、行動需要快速做出，如資產(chǎn)需要盡快過戶，新進企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織框架、高層人事等都需要盡快完成。這些都意味著，決策者在還沒有對被并購企業(yè)及人員有一個充分了解的基礎(chǔ)上，就要做出各種各樣的決策，而且還得保證決策是正確的。

并購是企業(yè)快速擴張的有效途徑，也是企業(yè)的重大決策與投資，股東等外部利益相關(guān)者、社會各界都會給予較多的關(guān)注，大家都希望盡快看到成效，在無形中也進一步突顯了時間的壓力。

第二，人員的因素

并購后整合中，被并購企業(yè)的決策層、管理層與業(yè)務(wù)層各個層面的人員都會被卷入，而且是包括個人利益的卷入，這就意味著其難度會遠遠超過一個企業(yè)全面的變革。而且對于一些強強聯(lián)合的并購，如鋼鐵行業(yè)的Mittal并購Arcelor，聯(lián)想并購IBM PC，不僅是單方的，而且還是雙方的各個層面的人員地卷入。

而兩個企業(yè)文化的差異，甚至是巨大的差異，會加劇人員整合的難度。

在缺乏很好整合兩個企業(yè)資源與人才的情況下，人員整合的難度會更為突顯。

第三， 同步性

在并購后整合中，大量的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面的決策都需要同時做出，而決策之間又是相互依賴的，需要有一個先后次序。面臨同步做出大量的決策，往往會導(dǎo)致臨時性的決策與長期的戰(zhàn)略決策相予盾。

第四，涉及范圍廣

并購后整合涉及企業(yè)的方方面面，在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域與職能領(lǐng)域都會涉及，大量的整合項目涉及各個方面，各種風(fēng)險并存，而正常的業(yè)務(wù)還要開展，而且要開展得更好，才能顯示出并購的價值。

上述四個方面的因素交織在一起，并在實際千變?nèi)f化的內(nèi)外部環(huán)境中，要得以控制。所以說，并購后整合，難！真是難得其所！

剛剛談到并購后整合難的原因所在，那么并購后整合要想克服種種難關(guān)，取得成功的關(guān)鍵要素有哪些呢？

其實，并購后整合要想取得成功，會涉及到很多方面的因素，如：

* 建立整合計劃。通過建立整合計劃理解、把握并購的目的，然后根據(jù)這個目的來選擇適當?shù)恼戏椒ǎ热纾绻①彽哪康氖菙U大規(guī)模，并從對手手中搶奪市場份額，那么快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵。

* 建立負責(zé)整合管理的團隊。65%的并購整合是由整合項目小組在一個強有力的負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項目小組的三個層次：指導(dǎo)委員會；整合管理小組；技術(shù)小組。

* 留住關(guān)鍵員工。并購給員工帶來很大的不確定性，受到心里和情感的沖擊。擔心自己在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響，將來自己向誰匯報等。

* 有效地整合不同的文化。70%的并購交易在三年內(nèi)承認失敗，可以說文化沖突是失敗的主要原因之一。比較普遍的錯誤--完全覆蓋或取代被收購公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷，而真正有效的整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化

* 溝通。溝通雖然費時費力，但很多并購失敗案例表明缺乏有效溝通可以使整合工作功虧一簣。

從我們實際的感受來看，并購企業(yè)一定要樹立一個價值觀：業(yè)績的增長才是硬道理，將被并購企業(yè)管住并非目的與關(guān)鍵。

您參與過很多大型企業(yè)的并購整合項目，請您具體描述一下并購后整合工作的整體框架應(yīng)該是怎樣的。

眾多的咨詢公司都提出了自已的并購后整合工作的整體框架，歸納起來這個框架大概包括整合的目標、原則及具體的工作框架。

整合的目標一般都是取得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。針對具體的整合還可提出更為實際的整合目標。這里我就不詳細展開了。

而整合的原則至少包括平穩(wěn)過渡及協(xié)同先行，這兩點非常重要。根據(jù)具體情況還可有更多的、符合實際的原則。

整合的具體工作框架一般包括：整合組織的成立，一般由企業(yè)高層掛帥，各相關(guān)業(yè)務(wù)與職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)與專業(yè)人員構(gòu)成，而且還要有一個協(xié)調(diào)各方案的整合辦公室（PMO）；整合階段的劃分，一般包括整合準備與策劃階段、快速見效階段、系統(tǒng)整合階段；整合任務(wù)的分類分級，包括整合準備與策劃任務(wù)、平穩(wěn)過渡任務(wù)、快速見效任務(wù)、體系整合任務(wù)。

企業(yè)完成并購后如何進行整合呢？具體從哪些方面去整合呢？

從我們的研究與體會來看，對中國企業(yè)來說，從如下四個方面逐步展開整合至關(guān)重要：

* 保護并購企業(yè)的權(quán)益與避免風(fēng)險，其主要體現(xiàn)在資產(chǎn)交割或過戶，法律手續(xù)的辦理等工作的盡快展開。

* 平穩(wěn)過渡，其主要包括盡快確定新進企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織框架、高層與關(guān)鍵崗位的人選，以盡快穩(wěn)定人心；對關(guān)鍵人員要盡快談話并穩(wěn)定下來，對關(guān)鍵的客戶要盡快拜訪、穩(wěn)定；以及其他保證平穩(wěn)過渡的措施與任務(wù)。

* 快速見效，更準確地說是協(xié)同大于整合。并購后整合的根本目的并非通過整合將新進企業(yè)管住，其根本目的是取得雙方整合后價值的最大化，而其中最有效的是讓新進企業(yè)的業(yè)績快速提升，所以并購企業(yè)如何向新進企業(yè)提供協(xié)同或支持，促進新進企業(yè)業(yè)績的快速成長是非常關(guān)鍵的，而且其良性影響多。如米塔爾在參股華菱時，提供技術(shù)支持，提供降低采購成本的采購渠道都非常受華菱的歡迎。

* 進行策劃，有序進行整個體系的整合。對于將新進企業(yè)納入并購企業(yè)的體系是一項需要進行充分策劃的工作，做好策劃，有序進行，避免被并購企業(yè)的抵觸，是一項非常有效的措施。

只要公司并購后實現(xiàn)了有效整合戰(zhàn)略，就可以很順利地發(fā)展嗎？整合是并購的“終點”嗎？

其實，企業(yè)完成并購后的有效整合，并不代表就能夠安然無恙，還必須隨時有效應(yīng)對企業(yè)并購與整合過程中會出現(xiàn)的各種管理問題，特別是外部公共關(guān)系方面的一些危機點，往往讓人措手不及。

我認為解決這些問題有兩個關(guān)鍵的方面：

打好基礎(chǔ)

打好基礎(chǔ)是指前述的保護好并購企業(yè)的利益與防范風(fēng)險、平穩(wěn)過渡、快速見效。上述三方面的工作做好了，往往能取得并購企業(yè)、被并購企業(yè)、利益相關(guān)者以及社會各界的認可，會為開展更大規(guī)模的整合打下良好的基礎(chǔ)，各種風(fēng)險、沖突利于在一個寬松的環(huán)境中得以解決。

建立問題“分類分級、分層處理”機制

在實際中，解決這些問題往往是通過問題升級機制得以解決的，一般包括：

具體整合項目層面的問題（一般問題）：包括影響單個整合項目進度、范圍和目標實現(xiàn)的問題和同時對多個整合項目有影響的問題和風(fēng)險；

專業(yè)領(lǐng)域?qū)用娴膯栴}（中等程度問題）：包括僅對單個專業(yè)領(lǐng)域的范圍、進度和范圍有影響的問題或風(fēng)險和同時影響多個專業(yè)領(lǐng)域整合工作的問題和風(fēng)險；

整個整合工作層面的問題（重大問題）：影響整合工作整體范圍、工作計劃、預(yù)算和目標實現(xiàn)的問題或風(fēng)險。

針對上述不同層面的問題，根據(jù)企業(yè)成立的整合組織的情況，明確不同層級與類別人員的職責(zé)，如整合項目組成員負責(zé)發(fā)現(xiàn)問題與提交問題分析報告，又如領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)解決重大問題等等。

還可通過如下方式進行靈活處理：日常解決方式，通過周例會、雙周例會、月度總結(jié)會議、季度總結(jié)會議、階段總結(jié)會議等會議對各個層次的問題加以解決；專題會議，根據(jù)實際情況，定期或不定期可召開各個層次的專題會議，就相關(guān)的事項進行重點研究和協(xié)調(diào)。