竹中平藏解讀日本改革

劉　檸

竹中平藏(Heizo Takenaka)，日本著名經濟學家、新自由主義學派在日本的理論代言人、慶應大學教授。2001年4月，以學者身份出任小泉內閣主管宏觀經濟運行和改革的財政擔當大臣(后又兼任金融擔當大臣、郵政民營化擔當大臣和總務大臣)，開民間人士人閣之先河，備受小泉信賴，為其“構造改革”的制度設計者。

作為小泉的“經濟宰相”、改革的總設計師，竹中掛帥的首相最高咨詢機構“經濟財政咨詢會議”出臺了一系列重要舉措，成功主導實施了從旨在清理不良債權的“金融再生計劃”到以“小政府、大社會”為指向的郵政民營化改革的一系列經濟結構改革，竹中本人也在這年7月的參院選舉中，以72萬高票當選眾院議員，實現了從學者到政治家的華麗轉身。

受命于危難之際，竹中不枉信任，不僅精彩地完成了小泉賦予的“維新使命”，創造了日本戰后最長的景氣增長，徹底驅散了泡沫經濟的陰影；作為一名學者，竹中也在轉型期的改革實踐中獲得了高度的自我實現。如果說，小泉在相當大程度上革除了自民黨內派閥政治的余弊的話，那么，竹中則以一介民間出身的雙料學者身份，顛覆了日本從來由官僚主導的、針插不進、水潑不進的行政命令體制。

出于對小泉的效忠及對“后小泉”時代自己制定的政策框架依然能夠貫徹實施的期望，竹中將自己在任內的最后一票投給安倍晉三。但從安倍身穿燕尾服登上首相寶座的那一天起，竹中便回歸了學者本色。跟小泉一樣，竹中的“我揮一揮手，不帶走一片云彩”的Pose地美到了極致。

乃至在去年10月25日北大的講壇上，當學術演講的日方主持人拿著刊登前首相安倍突然辭職后，日本政壇一些青年議員動議竹中參加首相競選的報道的報紙，問其有無再次“出山”的意向時，后者一笑置之：沒有什么比像現在這樣，在校園里與代表世界未來的青年學生們，就真理、知識進行交流更令人感到快樂并珍惜的了——儼然還是學者本色。

最近達沃斯世界經濟論壇正在探討應對歐美經濟衰退的問題，這令筆者想起了竹中平藏對日本改革乃至對世界經濟的貢獻，也更愿意在此將他在北京大學的那次關于日本改革問題的學術演講，以札記的形式公諸同好。

領導者的激情與縝密的戰略

2007年10月，回想躋身改革年代日本政治核心5年零5個月的時間，竹中感慨無量。用他自己的話說，好比“昆蟲學者自己做了回昆蟲”，以研究主體的身份客串研究客體——政策研究者變身為政策制定的責任者，并實地深入政治現場，做了一個彌足珍貴的“田野調查”。如此機會，不是每個學者都有的。

“推進改革，是一項極其艱辛的事業。這是因為，有太多既得利益分子的存在。如果我自己是既得利益者的話，也許我的第一選擇也只能是維持現狀。其實每個人的心中，都有抵抗勢力的要素存在。譬如在推進郵政改革時，財務省的官僚是支持者；但當改革改到特別會計制度和政府系金融機構頭上的時候，財務省就會成為敵手。所以改革始終是與既得利益群體的較量。”

“有一個插曲，是我5年零5個月的政治生涯中印象最深的一幕。2003年6月的一天，剛剛于明17日決定了對RISONA銀行注入公共資金，向全社會表達了政府對金融問題毅然決然的立場，股價也開始反彈。但經濟狀況依然相當嚴峻。我個人則在內心堅信，目前的政策是靠譜的。總理(小泉)帶著我及數名秘書官等一行‘內部人說好在赤坂王子飯店地下的中餐館聚餐——但只是個幌子。總理進了飯店，把秘書官撂在那里，便帶著我穿過飯店后面的廚房，徑直鉆進了一個飯店內部業務用的電梯，詭異得有如好萊塢電影中的情節。”

“電梯通往一個會議室，里面已坐著一些像我一樣從民間進入政府，并在政府中活躍的人士：日本銀行總裁、郵政公社總裁、中小企業金融公庫總裁，等等。原來，總理召集這些成員過來，是要談今后改革的問題。”

“大家邊吃邊談，各種話題，往來穿梭。突然，小泉總理對日本郵政公社的生田總裁說：‘生田先生，你將是最初也是最后的公社總裁，對，最后一任。我嚇了一跳，懷疑自己耳朵聽錯了，不禁停住筷子，直視著總理。就是說，他說出一個天大的問題：生田總裁的任期是從2003年4月到2007年明31日而最初也是最后的總裁，意味著從2007年4月1日起，郵政公社將不復存在，即2007年4月，郵政公社將全面民營化——此為對此項改革實施大限的最初的表態。我完全被震住了，生田大約也被震住了。我意識到總理是以這種方式，對我下達了郵政民營化實施的指令。那一瞬間，我痛切感到總理對改革的某種激情、沖力，對我來說，那簡直就意味著‘改革這個關鍵詞本身、原初的含義。”

“回過頭來看，選擇那個時候發令，其實是經過了縝密的計算。因為，如果2007年4月開始民營化的話，以其正式雇員26萬人，包括臨時雇傭在內達38萬人的世界最大政府機構的規模計，從決策到實施準備至少需要兩年時間。這樣的話，要想于2007年實施的話，便須在2005年出臺法律，在2004年提出法律大綱，即確定民營化的基本方針；而要想在2004年確立民營化主要架構的話，2003年起，務必開始檢討。總理出其不意地提出問題是在2003年6月，事實上，從當年秋天開始，在經濟財政咨詢會議上，我們便開始了緊鑼密鼓的檢討。”

“我在后來改革全面鋪開的過程中，常常回想起這一幕。對改革來說，重要的是，領導者的激情及支撐其存在的縝密的計算、戰略，兩者缺一不可。”

戰略在細部之中，細節決定成敗

“因為任何行政，無非是各種事無巨細的手續、事務性工作的集合體，無論領導者拿出多么宏大敘事的大政方針，倘若官僚在具體事務上抽掉骨頭，把方案‘去勢，那么行政就變成一句空話。因此，絕不能聽任官僚為所欲為，所謂戰略在細部之中，每個細微的節點，從擔當大臣、輔佐官，到經濟財政咨詢會議，須嚴加把關。非如此，改革殊難成就。”

“舉例來說，小泉政權成立一年半之后，我受命兼任金融擔當大臣。在不良債券處理尚未有眉目之時，肩上又多了副金融的擔子。當時的情況是，銀行放貸額的8.4％，即1/12都是不良債券。而我們的目標，是用兩年半時間，削減一半。結果，不良債權的比例下降到1.9％的水平——金融機能重新正常化，避免了源自日本的世界性金融恐慌。”

眾所周知，針對當時被認為身患絕癥的日本金融，受命于危難之際的竹中開出的藥方是“金融再生計劃”，其實也無非是一系列事務性工作的集合體。“細節則細節矣，但很重要”，竹中說。例如，判斷銀行債權究竟是正常債權，還是要注意的問題債權，或者是有破綻隱患的危險債權，要用“收益還原法”(Discount Cash Flow)來判別。這本身并不是什么特殊的方法，此前銀行也在使用，但并不要求全部用此法判定。因為如果全部用此法查定的話，不良債券會顯著增加。而通過主銀行制已經與大企業結成利益攻守同盟的大銀行、金融機構，當然不愿意如實查定，并承擔相應的法律責任。因此，在操作過程中便會形成一些空穴。而“再生計劃”的有效貫徹、實施，便要從手續上堵死這些空穴。如制定措施，在銀行完成自查后，由金融廳介入，實行事后查定。資產的評估，由不動產評估機構來做的話，總會與實際有較大出入。關鍵是不放過這些出入，而公開之，看究竟差在哪里。實在不行，可交給市場再去評估。

再比如，對“延期稅金資產”的處理問題，這是一種針對預算不良債券先行納稅，待不良債券的具體額度確定后，再把多繳部分返還性質的資產。因其具有不確定性，按美國的財務制度，要對此種資產設定上限，以阻止其過度計入，有去無回。但日本過去并無此類規制，乃至當時從銀行總體來看，在自有資金中竟有49％屬這類資產。針對這種情況，導入美國機制，設定上限，為“延期稅金資產”裝上了一道安全閥。

類似的環節，共有6處，“金融再生計劃”便是針對這些細節的具體堵漏裝置。政策在策定、實施之初，始作俑者的竹中本人受到了激烈阻擊，大眾傳媒輪番上演“竹中計劃過激論”。

“但我內心確信計劃肯定行得通。”“事實上，在決策過程中，金融專家幾乎沒發揮什么作用。真正助我一臂之力的，幾乎都是從事實務工作的有志專業人士。”竹中深有感觸地說。

“戰略在細部之中，細節決定成敗，與領導者的激情，正是這兩點的有效結合，使改革取得了成功。我想，這對于今天的政權來說，也是極其重要的。遺憾的是，能從這個視角來看問題的專家太少了。”