如何實現穩定的人才管理

高待遇、高職位，充分信任，為什么還是攏不住“人才”們的心?怎樣才能實現人才的穩定呢?

企業肯定需要穩定的人才秩序，特別是優秀人才。優秀的人才所做出的貢獻大約占企業的80％。這似乎又回到了20：80定律。企業需要優秀的人才確保企業獲得順利的發展，企業宛如戰車，這架戰車的靈活程度、勇猛程度、防御能力、運行程度都依賴這架戰車的操作者的發揮、配合水平。當然，這架戰車得有自己的指揮者。但促使這架戰車勇往直前，往往依靠的不是指揮者，而是操作這架戰車的“戰士”。

我們的許多指揮者深知“人才、結構、戰略”的重要性。特別在重視重用人才方面，八仙過海各顯神通。高待遇、高職位甚至超級信任(所謂超級信任就是違反原則的去授權)以寵之，撫慰之。可謂含在嘴里怕化了，捧在手里怕飛了。但越是這樣，高管人員越是不穩定，跳槽如跳傘運動，爭先恐后。大至世界級別的公司，小至國內或區域公司，案例比比皆是。于是乎，很多企業把人才管理納入企業戰略高度，特別是高層人才管理問題，總是讓很多老總睡不好覺。

高職位不行，高待遇不行，超級信任也不行。那么，到底我們要以什么去穩定人才的心?我在和一家有著幾千員工的企業家溝通時，發現他雖表面上很坦然，“我無所謂，走就走，有走就有來，不要緊。”但是我能看出他的擔憂。人才的流失肯定會給公司的正常經營運轉帶來麻煩和損失，特別是關鍵^才的離職，導致公司的很多戰略無法按照計劃延續。企業運轉關鍵靠人，我們看到，很多快消品企業、電器行業、零售業巨頭企業等等，他們的泰坦尼克噩夢，不就是人才離去造成的么?

筆者同樣管理過企業。在這方面有了些許體會。

洞察人才的動機

作為指揮者，我們首先要洞察我們所需要的人才或者已經在我們公司就職人才的心理。例如，他入伙我們的目的是什么?個人的背景會有很大不同，如剛畢業的高材生，如跳槽過來的人才。背景的不同，目的就有不同：1、有人需要一個安穩的工作，這樣就有一筆穩定的薪水；2、有人需要一個高級職位，能充分發揮自己的能力；3、有人需要一份高薪，滿足自己生活的需求；4、有人高職高薪兼之；5、有人需要一個平臺，盡管目前不是很合適，但是可以獲取鍛煉機會，作為實現自己未來目標的基礎；6、有人需要的則是一個試手的平臺，至于未來，他自己都沒有考慮好。

一些高管在談到自己下屬的高級管理人才時一般都會說，這個人很不錯的，可怎么就走了?那么我們需要分析他們的心態。他此刻選擇這個公司的動機是什么?很多指揮者在遇見某一人才時，愛不釋手，賞識有加，相見恨晚。但是往往好景不長。以后我在引進一些人才時，一般采取深入談心的方法。首先我會選擇一個很放松的地方，例如茶樓、咖啡廳，我的口袋里總是裝著一包煙，遇到煙民型人才，我就掏出來，與他共同點燃香煙。我會盡量了解一些他的家庭情況，教育情況，過去企業的情況，去發現他的一些遺恨或不滿的信息。一次，某酒業的一個省級老總來應聘，在溝通時我發現他的離職是因為他希望回家工作，而回家的目的就是能照顧好長期癱瘓在床的老父親。我欣賞他的從業經歷，也很想擁有這個人才，但理性告訴我，他的這個動機對今后的工作發揮是不利的。盡管從人性化的角度來看我的想法不很厚道，但是由于競爭的殘酷，我不得不考慮他所投放在工作上的能量(精力)。所以，最后我們沒有實現合作。

只要多給予點時間多和這些“人才”溝通，是能發現他們的心理動機的。決策者們不要輕易相信自己的眼睛，因為我們都沒有煉成火眼金睛。很多老總經常對人事經理說，你們去搞，我只見一面就行了。“見一面”是不夠的。

避免“冰火考驗”

所謂火，那就是急不可待的立馬把人才安插到非常重要的崗位，冠以“總”的職務，熱得發燙。使人才坐火箭升到樹梢，給人才釀成“木秀于林”的巨大風險。果然，最后人才就成為升得高摔得更疼的物體。所謂冰，就是有些企業老總喜歡先把人才擱置在一邊，任其發展，表面上不管不問，暗地里去考驗人才的適應能力與水平。這個辦法會使人才感到背后有颼颼襲來的涼風，自己熱氣騰騰的圖騰之志開始降溫，自己的選擇被打上問號，心情自然不是十分的爽。受排擠、未來不確定，感覺不到重用甚至被人背后“監視”，大凡心情都會好不起來。人一郁悶，問題就肯定產生了。我知道的某企業引進了4個博士后，在一個早會上，董事長興奮宣布，我們企業有了博士后了!一個企業擁有博士后，幾乎就意味著企業水平的升級。這四個都做他的助理，一個做信息總監，一個做戰略總監，一個做管理總監，一個做市場總監。一個月后，市場總監離開；二個月后，管理總監離開；三個月后，剩余的兩個總監一起離走(說明：后者的離走當然是受前面兩個的影響，不是工作所為)。同樣我也知道的另一家企業，從競爭對手那里挖來一個銷售總監，大小會上也介紹了，接風酒也擺了，但是最后任命為銷售助理。此人過來就是沖著總經理的位置來的，而來了之后卻被任命為總經理的助理。董事長的意圖是試用一段時間后，就采取任命行動。但是一個月后，這個總監離開，他沒有去等待。

再是要給予合適的崗位尺度和薪資水平。這是很關鍵的。試用期是必須的，只是時間長短問題。這個試用期也叫磨合期，能不能適應新企業的文化也是很關鍵的。這些都要通過現場磨合才能下定論。還是上述那個例子，如果董事長任命這個挖來的銷售總監為董事長助理兼公司助理總經理，問題就好多了。或者只是任命董事長助理，協助管理營銷事務，也可以實現穩定過渡。崗位和薪資設計都要有一個較大的提升空間，絕對不能一步到位是一個非常重要的原則。不能挫傷人才的積極心態，不去澆涼水，或者給人才造成被冷落的感覺。

德與才的關聯性

有一家乳品企業的用人原則是，有德有才，破格錄用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用。才與德同等重要。人們斷斷不會因為一個人有駕駛飛機的能力就把飛機交給他駕駛。企業也一樣，我們的銷售經理離開我們的視線之后，很多方面也是無法限制的。德是什么?我認為一是誠實守信；二是言行一致；三是個人對企業的毅力與信念。缺乏這個前提，我認為不必繼續。再繼續，就是進入了人才交易的環節了。

人才交易就是我出智力幫你解決問題，你給我報酬。例如你的鑰匙丟了，需要急開鎖的幫你打開門，門打開了，你給他錢完事。人才交易無論從什么角度講都潛在短期意識與行為。不考慮德而引進的人才，實際上就是一場短期交易，隨時存在錢空人去的可能，對企業的運行是不利的。

假如我認為這個人才有德但是才稍次些，好，我可以不給你馬上開飛機，但是我可以給你汽車開。你做不了銷售總監，我可以讓你先做市場經理或者銷售主管。我相信，你不會離開我的視線，就算離開，你也不會給我制造什么麻煩，甚至你會實現自我控制，把事情做好。

所以，要重點運用有德有才的人，要培育有德的人。要從德的角度來引導人才的個人生涯規劃與企業愿景相符。