模式之辨

發展模式要隨著行業的變化、市場的變化不斷變革去完善。

說到企業的發展模式，仁者見仁，智者見智，各自有不同的表述。幾年前最早接觸這個詞，是因為大家都在問我：華潤雪花憑什么發展這么快，華潤雪花的發展模式是什么?我想了許久，但始終找不到一種合適并且能真正說服自己的表達方式。

最近幾個月，新老板一直問我一個問題：公司在中國的發展模式是什么?看來發展模式不僅僅是記者和資本市場的人要問的，老板發問自然要好好的準備下了。

每個企業的發展模式都是建立在企業所處的行業和競爭中的，都是在企業自身建立和發展中形成的，也都是在無數經驗和教訓的基礎上形成的。發展模式的不同，也會帶來企業增長幅度的不同，競爭能力的不同，企業管理方法的不同，甚至管理團隊的不同性格。

說到啤酒行業，我最近對青島啤酒的發展模式做了些研究，因為青島啤酒是比較典型的中國啤酒標桿企業。青島啤酒在過去十年中其實走的還是“規模驅動”的發展模式，這個模式的根本特點是圍繞“銷量規模”競爭，然后開始發展生產布局和實施收購擴張，以建立強大的規模能力。青島啤酒的這個發展模式實際上在相當長時間內成為中國啤酒眾多企業走出區域走向全國的基本模式。

但是，華潤雪花在這個模式上做的更為出色。

華潤雪花的發展模式也主要是“規模驅動”，但在若干年的發展中，華潤雪花逐漸形成了一些自己的特點，這些特點是在規模驅動的基礎上逐漸豐富起來的，如明確主市場，做大份額，相對壟斷，也就是大家俗稱的“蘑菇戰略。同樣的模式，但華潤雪花把很多的實踐性管理經驗豐富進來，這讓企業找到了一個做大規模的一套整合方法，從生產的布局到業務的策略，無不有著堅定的路數。這個路數，實際上就是規模驅動模式的完善和豐富。

實際上，啤酒企業的發展模式也有走其他路子的，代表性企業是百威。

AB百威是一家成功的國際釀酒商，它的發展最早并不是規模驅動的模式，而是品牌驅動的模式。是依賴建立強大的高檔品牌來發展的，因此它的生產能力和布局策略跟雪花和青島有很大的差異，因為它是以做大品牌(尤其是中高檔細分市場)為主要發展模式的。十年中，其銷量未必在行業中數得上，但十年后的今天，大家突然發現百威的品牌和目前其在高檔市場的規模已令很多企業難望其項背，對其贏利水平更只能望洋興嘆。

啤酒企業的發展模式這幾年實際上有著很多的變化，表現最為突出的當數青島啤酒。青島啤酒啟動了一個新的做大青島啤酒高檔品牌的發展模式，從過去規模驅動的模式轉變成了以“中高檔品牌增長驅動”為主的模式來運行，形成了青島和山水兩個不同檔次品牌的同步發展的格局。新模式的效果在近兩年成績顯著，尤其是在高檔市場占有率和企業的贏利水平方面已經開始在行業中明顯領先。這家過去以規模驅動發展的企業，已經轉變成了品牌驅動為主，規模驅動為輔的發展模式。

青島啤酒的這種改變，或多或少受到華潤雪花快增長以銷量規模占有第一的刺激。或許沒有雪花的快速發展，也許青島走不到今天這一步。而華潤雪花過去賴以成功的發展模式，得益于行業的快速增長和競爭對手的土狼身份，企業迅猛發展。其中其優秀的管理團隊也起到了很大的推進作用。因此雪花的發展，得益于管理團隊穩定，整合方法到位，創新的品牌策略，走到行業第一只是時間問題。但華潤雪花的發展模式目前依然主要是建立在“規模驅動”上，在品牌發展模式上，雖有進步，但尚需要更多的發展和思考。這在目前的行業競爭和格局下，無疑對雪花未來的發展提出了更大的挑戰。

發展模式要隨著行業的變化、市場的變化不斷變革去完善，甚至需要采用新的發展模式。一個成功的發展模式，過去有效，未必適應今后的發展。因此模式固然重要，更重要的可能是發展模式的執行完善和對模式的變革能力。