三條策略支撐品牌和價位

早在02年轉型的聯想已經高舉轉型大旗，將制造的聯想變成服務的聯想，從而甚至并不再欣慰于國內PC業領軍者的封號，這次借08年奧運的契機，又在努力加速國際化擴張的步伐。

PC市場的后勁已顯疲態，各家廠商都十分珍視細分市場的機會。在Notebook市場，商業經驗告訴我們，各方的成本差異并不支持他們的報價差異，那就只有一個答案——神舟拼了!反觀聯想，難道他真的不屑Note-book這塊市場嗎?顯然不是，看一看國際大公司的校園招聘我們就能找到答案。

每年各大公司扎堆知名高校的校園招聘，排場豪華的宣講陣容、無數輪次的一面、二面直到N面，到最后是只招一人甚至一個都不要。難道他們吃得很飽?當然不是，這些青年軍中的一個部分在未來的某天一定會成為他們的核心客戶。顯然聯想是帶著Ideapad S9／S10來和未來的“朋友”搞好關系的。聯想該怎么辦?

作為商品購買決策中最為剛性的影響因素——價格，顯然是聯想需要面對的重要抉擇，但是我并不打算認為聯想的高價策略是錯誤的，甚至有些固執地認為，建立在保持品牌價值的目標下，聯想甚至應該固守高價策略和品牌尊嚴。在Notebook市場的具體操作上，聯想至少有三個方案可以保持高價策略最終獲得成功：

第一，售后制勝。作為年輕消費群，他們除了不太舍得花銀子外，對筆記本的需求中應該再加上一條一一“扛造”。且不論磕碰摔灑這種簡單的物理傷害，針對軟件或硬件方面可能為用戶帶來的麻煩，聯想應提供一整套的解決方案，換來用戶一句贊揚一“就是省心”。顯然聯想一直都是這么做的，而且這也與IT服務型的聯想整體定位相符。

第二，宣傳推廣。(《愛-在線》里小熊的形象深入人心，隨之而來的聯想可以繼續鋪設有關情感連接的廣告，利用聯想的品牌優勢在細分市場中收買人心。推廣方式也可以作相應的轉變，星巴克、院線都是不錯的消費群集中場所，在這些場所中主推宣傳，除情感聯系外，可以進一步推廣產品的耐用性、良好售后與時尚特征，鎖定消費群的購買偏好。

第三，銷售渠道深化。除了個人PC的典型銷售渠道外，聯想可以開辟校園、普通賣場作為臨時渠道，最大化地使渠道貼近終端消費人群，同期利用聯想的戰略合作伙伴優勢，力推集團客戶消費，相信也會取得不錯的效果。

通過以上策略，在競品上市密集期即使價格不具比較優勢，聯想仍能夠通過宣傳和品牌覆蓋，盡可能保持對忠實用戶相對穩定的出貨量，待消費群度過了新品熱情期后，聯想仍可祭出價格的殺手锏，一舉將這塊細分市場搶下。反觀競爭對手，神舟即使可以保持較大的出貨量，但這也會為其售后服務體系和銷售政策帶來巨大的壓力。

在青年人群體中，PC和周邊產品的工業設計顯然是一個重要的購買因素，在這一點上，蘋果在音樂播放器上已經為我們建立了一個再好不過的案例了。奧運“祥云”火炬的設計者——聯想工業設計團隊其實擁有巨大的能量，不僅僅是產品上，甚至在宣傳上，聯想都可以針對工業設計團隊推出相應的“slogan”(口號)。