中國企業度過“嚴冬”的應對之策

大多數國內企業目前面臨著求存和轉型的雙重任務。

今年以來，我國企業尤其是競爭領域的企業所處的外部環境日益惡化。美國“百年一遇”的金融危機至今仍未平息，其引發美國乃至歐洲等國家經濟衰退已是大勢所趨；而我國國內經濟除了受外部沖擊外，在經過長期高速成長之后，也需以放緩增長為代價進行結構性調整，緩解積累已久的矛盾，改變發展模式。在此背景下，無論是國際市場還是國內市場，需求不振將會持續一段時間(少則兩三年，多則五六年)。撇開國際市場需求不論，人們所寄予厚望的國內市場需求即使能被刺激起來，也需有一個醞釀和累積的過程。同時，土地、人力資源等生產要素以及原材料價格呈長期上漲的態勢；即使短期內趨于平緩，但也居于高位；此外，在通貨膨脹壓力下，“從緊”的貨幣政策并未真正松動；面對美元貶值，人民幣仍有升值空間。

已習慣于在暖春中生存的國內企業，面對一波接一波的寒潮，不適應幾乎是不可避免的。身體強壯的，可能頂多感冒發燒，很快就會康復，有的甚至變得更加健康；身體虛弱的，若不健身強體早作治療，則很可能不可救藥。

因此，大多數國內企業目前面臨著求存和轉型的雙重任務一后一個任務早已存在，但許多企業一直未能完成。對部分企業來說，“求存”和“轉型”是“歷時”的：先活下來，解決當下和眼前的危機，然后通過“轉型”(主要指商業模式變化和創新)去拓展未來的成長空間；對部分企業來說，這兩者是“共時”的：不轉型就無法生存，“求存”和“轉型”同時發生、密不可分。

“求存”的關鍵在于提高運營效率

絕大多數屬于“中國制造”范疇的國內企業，短期內無法實現“進化”(“轉型”的應有之義)——從勞動密集型的低附加值領域轉向資金、技術密集型的高附加值領域，從“微笑曲線”的最低端轉向位置較高的兩邊……因此，成本優勢必須長期存在。問題在于：勞動力、土地等生產要素以及部分原材料價格剛性且呈上升趨勢之后，以往行之有效的憑借低價格要素及原材料獲得低成本優勢的方式，已經難以為繼了(三鹿奶粉事件以極端的方式、從一個側面證明了這一點)。這樣，保持成本優勢的唯一途徑在于提高生產要素及原材料的使用效率。使其投入與產出比值最大化。具體來說，企業要將成本降低的重點放在不變成本、品質成本以及運營體系的波動成本、摩擦成本上。例如，通過生產組織方式的優化和轉變，以及信息化建設和流程化建設，使生產過程更加順暢、精密和彈性，減少從物料到成品各個環節的庫存，提高設備、生產線的利用率及運行節奏，保持生產均衡；通過設備管理體系的完善，提升設備完好率，降低設備故障率；通過工人激勵機制完善、操作動作優化以及技能開發，提高其工作熱情、熟練程度和勞動生產率；通過體系化、規范化的品質管理，降低不合格的比率，減少品質成本及售后服務成本；通過標準化等基礎性工作，提高運營的穩定性、可靠性和便捷性；通過“持續改善”的組織機制，使運營效率向極限逼近；等等。總的來說，很多企業要補上國外早已成熟的、源于科學管理的“工業工程”(IE)這一課，同時需學習和借鑒“豐田生產方式”。

通過運營效率提高保持成本優勢，以強勁、有效的管理為基礎和依托，競爭對手較難在短期內模仿。豐田汽車是這方面的典范。它所倡導的“精益管理”，以“徹底杜絕浪費”、“利潤=市場價格一成本”為基本理念，找到一條在最困難情況下的存活之道。近年來，我國一些企業受美國管理思想影響較大，注重通過變革、創新把握戰略性機遇，而對旨在內部不斷提升的豐田經驗有所忽視(打個比方說，干旱少雨時，國內企業可能更習慣于四處尋找哪里有新的云層，并設法進行人工降雨；日本企業可能更注重事先圍一些水，并盡可能減少消耗，把干旱熬過去)。當整個經濟進入下行周期時，以“豐田生產方式”為代表的日本管理思想或許更為適合和重要。邁克爾·波特曾認為，同樣的事比別^做得更好、效率更高，不能稱作“戰略”(換句話說，只有“差異化”、“創新”才是戰略)，但在目前這樣罕見的經濟形勢下，對為數眾多的面向國際市場、進行簡單加工的我國中小企業來說，運營效率目標要排在創新之前，不能因唱“創新”的高調而忽視了賴以安身立命的基礎。

“轉型”的關鍵在于尋找新的價值來源

眾所周知，顧客價值是企業存在的根本理由；在與顧客的價值關系上超越競爭對手，是競爭優勢的內涵所在。因此，我國企業戰略“轉型”，除了選擇新的業務領域外，核心內容是對顧客價值進行新的、差異化的定義，并尋找、開發、積累價值來源，使價值定義得以實現，從而保證和提升盈利能力——這也是商業模式轉變的主要內涵。價值定義，屬于策略的范疇；而價值來源，則屬于資源基礎和競爭能力范疇，后者比前者更為重要、更為關鍵，也更難做到、更難持續。

概要地說，價值來源主要有兩個：一是技術資源，二是文化資源。前者主要驅動實用性、功能性價值提升(有時也與情感性、審美性價值相關。例如某些產品的質感來自于新的外觀材料)，后者則主要驅動情感性，審美性價值的遞進，技術創新不足、技術資源薄弱一直是我國企業的戰略性缺憾，放眼看去，像華為般真正技術驅動型企業幾乎寥寥可數(內外部原因眾多，在寫就不詳細分析了)。上個世紀90年代亞洲金融風暴后，三星等韓國企業通過技術追趕甚至超越，一躍成為世界級企業，改變了電子等行業的競爭格局。在本次波及全球的金融危機中，若有更多的國內企業改變初會導向型戰略思維，切實錘煉技術能力，構建價值創新的技術基礎，開掘價值創新的技術源泉，那么就有可能在經歷磨礪之后實現競爭優勢的質的提升，從而也為我國經濟增長方式的轉型奠定微觀基礎。

大量的消費品行業，其價值構成中，情感性、審美性價值已占較大比重，也就是說，打動顧客的主要是情感力量和審美力量。改革開放以來，消費品市場上不少產品的主流審美風格是西化的(近年來富有東方意蘊的韓式審美異軍突起，使這一局面稍有改變)。隨著我國國力的增強，以及年輕一代對文化傳統認同度的提高，我國源遠流長、深厚博大的文化資源無疑會對商業性的情感、審美價值起巨大的滋潤和支撐作用。基于此，我國消費品行業的企業完全可以從我國傳統的審美資源、情感資源中汲取營養，將其轉化為現代表現形式。這是企業創意能力提升的途徑之一。2008北京奧運會開幕式的成功，向人們昭示著這種價值創新的可行性以及巨大深遠的影響力。目前，國內有些企業正在進行這方面的嘗試，但還較為膚淺，缺少深層次的意蘊。如果在不久的將來，能有若干本土品牌和“LV”、“Nike”、“Apple”等品牌一樣成為時尚的代表，那就證明這些品牌所屬的國內企業完成了更高層次的“物種進化”，進入了新的成長空間。

兩個戰略任務的關鍵在于知識型人力資源的開發與管理

通過提高運營效率以求生存，依賴于管理能力；通過戰略轉型以謀發展，依賴于技術能力和創意能力。所有這些能力都以知識型、專業型員工為載體。這是不言而喻的。合乎邏輯的結論是：如果解決不了知識型人力資源的開發、管理問題，這兩項任務便無法完成。令人遺憾和擔憂的是，我國大量企業尤其是民營企業正是在這一戰略性問題上碰到了“天花板”。從利益分配上說，許多企業缺少利益共享的理念，知識型員工價值沒有得到應有的評價，企業權利結構中“資本”的話語權及利益份額偏大；從管理能力上說，許多企業的創始人至今仍在親自擔任企業最高領導人，承擔主要管理責任(這與改革開放時間不長有關)，他們中的許多人由于文化程度以及認知能力較低，無法理解更談不上駕馭知識型團隊，也就無法真正形成知識型人力資源的開發、管理體系。

我們希望：在這一輪經濟下行周期中，國內一些企業在競爭的壓力下，能夠實現新老交替，部分素質、能力不能適應新的競爭要求的企業創始人和領導者逐步退出，更多的職業管理者走上前臺(家族式企業也借此契機實現蛻變)；同時，借鑒華為等企業的經驗，建立以股權激勵和利潤分享為主要形式的知識型員工激勵機制，調整“資本”與“勞動”的相對份額，形成開放、多元、具有合力的利益結構；以前者為前提和基礎，建立起以績效管理和能力提升為主線的、理性化的知識型人力資源管理體系(包括制度、政策、程序、規范、標準等)。這樣做，對于許多企業而言，不僅意味著管理技術、管理方法的改進和完善，而且意味著治理結構、企業文化等基礎性因素的轉變和演進。