美的并購小天鵝，家電行業新一輪整合進入新階段

美的并購小天鵝無疑會改寫洗衣機行業的競爭格局，其實這只是整個家電行業新一輪整合的冰山一角。

2月26日，美的電器發布公告稱，以16.8億元的代價受讓了小天鵝控股股東無錫國聯全部24.01％的股份，自此備受關注的“小天鵝出嫁”塵埃落定。

其實，無錫國聯開出的并購條件就像是為美的量身定做的。無錫國聯對并購者的資格要求相當苛刻：擬受讓方最近三年連續盈利，注冊資本金不低于人民幣10億元，2006年底經審計的賬面凈資產不低于人民幣30億元，具備與小天鵝主營業務所屬白色家電行業相同的行業背景，再加上高達16.4億元的收購底價，這樣的高門檻不僅將眾多垂涎者拒之門外，更使得我們相信長虹電器、默洛尼不過是無錫國聯提高要價的幌子而已。

一個要娶、一個欲嫁，美的收購小天鵝早已是定局。問題是，已經并購了榮事達洗衣機、并同時擁有“美的”牌洗衣機的美的為什么還要急于迎娶小天鵝?

戰略性機會

讓美的對小天鵝垂涎的原因很簡單，一是美的自身戰略布局的需要，小天鵝的出讓為美的提供了難得的市場機遇，并購小天鵝能夠讓美的一舉改變現有的競爭格局；二是商業環境變化創造了新的產業機會，并購小天鵝有利于美的迅速把握產業機會，為未來的持續發展奠定基礎。

全面進入冰箱、空調、洗衣機等白家電領域是美的既定的戰略方向，進入國內三甲、沖刺全球白電五強是美的明確的戰略目標。但是美的洗衣機業務的增長相對于空調、冰箱業務而言顯得有些緩慢，美的電器2006年的中報顯示，其洗衣機業務今年上半年銷售收入只有6.55億元，與海爾洗衣機50億元的銷售收入無法相提并論。很顯然，單靠美的自身的投入與積累是無法在短期內實現既定戰略目標的，同時品牌的行業影響力也制約著美的洗衣機的成長，采取資本并購的方式來實現快速擴張是很現實的方式。

在洗衣機行業，海爾的整體市場占有率達到23％以上，位居行業第一(洗衣機業務目前是海爾集團旗下市場占有率最高的業務)，緊隨其后的是小天鵝、LG、松下與榮事達(市場占有率均不足10％)。美的并購了位居行業第二的小天鵝，不僅可以消除一個強有力的競爭者，還可以補齊洗衣機業務的短板，一舉躍升至國內洗衣機行業的前兩位。

“國內冰洗業務的市場格局經過十年的冷凍后從2006年終于開始解凍”，這是美的總經理方洪波對產業競爭格局所作的判斷。的確，一度看似十分穩固的洗衣機行業的市場格局開始發生變化，這為后來者美的后來居上提供了千載難逢的機會。

行業競爭強度：相對于家電其他領域，洗衣機市場的競爭強度還是相對較低的。其一，除海爾、美的之外，其他的家電巨頭如長虹等雖有一些動作但并沒有大規模進入；其二，外資品牌目前只有西門子、松下、三星等有一定競爭力，而且主要集中在高端領域。這樣的競爭強度為美的通過并購實現跨越式發展、一舉奠定江湖地位創造了可能。

行業吸引力：由于競爭強度不高，洗衣機行業的毛利率超過20％，這一點是家電其他行業無法比擬的。行業盈利能力是判斷行業吸引力的一項重要標準，高毛利率必然會吸引新的投資者進入。美的通過并購可以提前卡位，在未來更殘酷的競爭中挑戰搶占先機。

行業升級：洗衣機業正從波輪洗衣機向節水、防磨的滾筒洗衣機逐步過渡，屬于高端產品的滾筒洗衣機，產品毛利率一般都在40％左右，滾筒洗衣機市場目前還主要是外資品牌占據優勢，即使是綜合占有率第一的海爾也落后于外資品牌。而小天鵝是國內為數不多的能同時制造自動波輪、滾筒、攪拌等全品類洗衣機的企業，美的通過并購，可以充分利用小天鵝原有的生產、研發、品牌等優勢，充分把握產業升級換代所帶來的機會。

行業空間：在家電行業，發達國家的產能向中國市場轉移是大勢所趨，比如，在空調業，中國市場的產能占全球的70％以上，而洗衣機行業目前中國制造的比重只有30％—40％，隨著洗衣機產能進一步向中國轉移，中國洗衣機行業的成長空間將進一步擴大，承攬OEM加工、拓展全球化市場是中國企業釋放產能、尋找新的贏利點的重要途徑。耕耘洗衣機市場多年的小天鵝在這方面的優勢是不言而喻的。

總的來說，并購小天鵝是美的實現戰略布局、改寫行業競爭格局的一次戰略性機會。當然，并購對于美的來說也不全是利好消息，收購小天鵝還面臨品牌整合的問題，如何定位旗下的美的、小天鵝、榮事達這三個品牌，對長期習慣于單品牌運作的美的來說是一個新的課題，一個不小的挑戰。

新一輪整合

美的并購小天鵝無疑會改寫洗衣機行業的競爭格局，其實這只是整個家電行業新一輪整合的冰山一角。不僅僅是洗衣機行業，近兩年開始的新一輪整合已經涵蓋冰箱、彩電、空調、小家電等所有家電行業。如果把我們家電行業從快速成長期向成熟期過渡期間的整合稱為第一次整合，那么這次整合表現出的特點迥異于第一次整合，主要表現為以下四個特點。

其一，家電集團性競爭特征明顯，專業化經營企業日益減少。格蘭仕的執行總裁梁昭賢曾說過：現在家電業的取勝原則是“規模+技術”，單有規模、沒有技術不長久，單有技術、沒有規模，也難以敵眾。在中國市場，這種規模效應更多地體現在橫跨家電各子行業的整體協同上。絕大多數家電企業都在向家電集團發展，比如以彩電起家的長虹、以生活電器起家的美的近年來正在大力開拓白電產業，將微波爐做到極致的格蘭仕成功切入到空調產業；即使號稱專業化經營典范的格力空調也開始進軍小家電市場。

其二，行業集中度進一步提升，“3法則”規律開始體現。在本輪整合中，行業集中度提升體現在兩個方面：一是小品牌減少，金字塔型的競爭結構正在發生變化；二是，位居行業前列的強勢品牌之間的競爭位勢發生變化，甚至有些品牌退出了競爭或者被并購。

行業集中度的提升首先表現為小品牌生存空間日益狹小，新一輪整合也不例外，比如洗衣機行業，國家信息中心近日發布的《2007年度洗衣機國內市場白皮書》顯示，2007年有30個洗衣機品牌退出市場，占2007年全部品牌的40.86％，而行業前五大洗衣機廠商的市場占有率接近49.8％，較2006年的46.5％提升了3個百分點。

除此之外，強勢品牌之間的整合是新一輪整合最大特點之一，幾年之前在家電所屬的任何一個行業，我們列出七八個知名品牌不成問題，而現在，市場份額逐步向行業前幾位的品牌集中，相互之間的競爭表現得也更為殘酷，3法則、馬太效應開始得到驗證。

其三，資本市場的日益成熟與行業競爭環境的變化，并購成為企業改變行業競爭格局、進行行業整合的主要手段。大型并購案例這幾年幾乎年年都有，眾多企業利用并購手段來進入新的產業或者擴大規模。我們今天所討論的美的就是一個典型，美的雖然擁有“美的”牌洗衣機，也在合肥新建立了生產中心，但還是先后并購了“榮事達”、“小天鵝”兩個位居行業前列的洗衣機品牌。究其原因，一個行業新品牌在行業競爭位勢比較穩固的狀態下，從小做到大需要付出太多的資源與時間成本，選擇并購不失為一條捷徑，而資本市場的成熟也為企業選擇并購創造了條件。

其四，消費升級、產業升級，為行業整合帶來新的契機。隨著消費者購買力的提升，消費者的生活方式、價值主張與取向都會發生相應的改變，體現在消費上就表現為我們通常所說的消費升級換代、產業升級。這一點在彩電領域表現得最為典型，一度被本土彩電擠壓得無立足之地的外資品牌在平板電視來臨之時，卷土重來，一舉占據了大半壁江山，而國內企業中，一向低調的海信由于對產業發展趨勢洞察得比較清晰，提前應對，從而拔得了國產平板電視的第一位。產業的升級換代往往會導致產業競爭格局發生巨變，也為行業整合提供了機會，這一點在彩電領域已經得到了印證，隨著時間的推移，也將發生在洗衣機、冰箱、空調等領域。

責編：張 誠