海信：并購推動規模

在中國家電行業集中度進一步加大的形勢下，海信有機會“強者恒強”。

2008年伊始，并購便作為關鍵詞攪動了家電行業美的電器如愿收購小天鵝，在洗衣機市場彌補了自己的短板。似乎要與美的收購小天鵝打響二重奏，持續了三年之久的海信并購科龍也將塵埃落定。

08年2月底，科龍公告稱：已通過海信將25.4億元白電資產注入科龍的方案。同時，科龍將向海信增發3.64億股，每股6.98元，海信對科龍的控股比例從24％增至44％。即將注入科龍的白電資產包括海信空調、冰箱制造業務和資產，以及海信集團白電營銷業務和渠道。海信方面稱：如證監會順利通過重組方案，海信將于3月底正式完成對科龍的資產重組。

審視海信整合科龍這三年，海信電器一手導演了“國內家電業規模最大、收購資金最多、難度最大的并購案”。海信“一步一個腳印”地挽救了瀕死的科龍，也讓自己在中國家電行業集中度進一步加大的時候沒有落后于環境的變遷，最終在列強環視的目光中牢牢占據了屬于自己的龐大版圖。

彌補短板

山東企業海信似乎容易留給人們這樣的印象：保守和固執。但當能夠彌補自己短板的機會出現時，海信也會毫不猶豫地出擊。

2004年，盡管海信在銷售額方面占有絕對優勢，但是冰箱業務方面卻處于劣勢，年銷售收入只有5.22億元，毛利率僅僅7.73％。同年，盡管科龍財務上已出現危機，但白家電龍頭的余威猶在，電器年銷售額也達到84億元，旗下擁有科龍、容聲、華寶等冰箱、空調品牌。而以2004年科龍披露的年報信息看，科龍的冰箱年銷售收入達到32.74億元，空調年銷售收入達到45.01億元，其冰箱的毛利率達到24.78％，空調的毛利率達到20.36％。

對海信來說，外有國外家電巨頭虎視眈眈、內有行業競爭日趨激烈，僅靠技術立企顯然不夠，海信還需要盡快建立起規模競爭優勢。而擴大規模、增加產能的最好方法就是收購當時待價而沽的白電龍頭企業科龍。

但是，天上不會憑空掉下餡餅，2005年海信并購科龍的時候，科龍更像是一個爛攤子，糟糕的財務狀況和涉案高管們讓科龍的“強”打上了引號。

先經營后談判

2004年，科龍電器虧損6833萬元，同時被審計師出具“有保留意見”的審計報告；2005年7月29日，科龍電器董事長顧雛軍等5名高管被警方拘留。同年，科龍虧損36.9億元。在海信剛進入科龍的時候，科龍尚欠銀行貸款23億元、欠供應商貨款24億元，已進入停產階段。在這樣的特殊情況下，海信在并購科龍的行動上，采取了“先參與經營，后資本談判”的三步走戰略。

2005年9月，海信和科龍簽訂了“代理銷售”協議。具體做法是海信付給科龍電器6億元的啟動資金，分兩次支付，同時獲得科龍電器內銷產品的銷售代理權。在實踐操作中，為規避風險，海信選擇了通過代理銷售權和現金購買產品的方式注入6億中的3億資金(實際上只注入現金3億元)，首先解決其生存的燃眉之急。在這一過程中，海信也一直在盡力避免收購風險的存在。一個細節可以說明海信的風險意識：當收購協議簽訂后尚不足一個月時，海信便通過修改協議，提出或明確共管賬戶、余款尾款、股份轉讓主體、轉讓股份性質等問題來控制風險。

2006年，海信科龍實現盈利2412萬元，欠的銀行貸款和供應商貸款均降低到了10多億元，企業的經營風險大幅度降低。08年2月底，海信對科龍的資產重組也臨近收官階段，預計將于3月底正式完成。就此，國內最大的一宗并購案終于將要塵埃落定。

強強融合

在整合科龍的過程中，海信遇到了兩個難題：首先，南北兩個企業之間的不同文化很難融合，而且在并購過程中強勢的海信很容易造成“文化入侵”的局勢，而招致科龍員工的抵觸；此外，海信明確表示收購科龍后要進行多品牌運作，那么，品牌之間是否會自相殘殺?

對于這兩個問題，海信的解決辦法是：企業文化方面，決不允許海信員工在入主科龍后在工作和文化上有強勢、高人一等的感覺，本著兼收并蓄的原則，充分吸收和學習對方文化中的優點。同時，在處理問題時雙方一定要經過討論、思考、磨合，達成共識后再實施解決方案；

在品牌運作方面，“科龍”將專注于空調，“容聲”將專注于冰箱，而“海信”則是集團品牌，也是涵蓋電視、手機、空調、冰箱等多個產品的綜合品牌。海信集團對這3個品牌，不打算按照高、低端來劃分，會根據產品的功能、性能來區別。如海信空調主推“變頻節能”產品，而科龍空調則會突出“高效”性能；海信冰箱將突出“矢量變頻技術”，容聲冰箱則會突出“高品質、高保鮮性能”。

總體來說，整合科龍是成功的，并為海信帶來了三大優勢：

1、產品技術優勢海信空調和科龍空調都以技術見長，前者側重于變頻領域，后者側重于定速領域；同時，容聲冰箱在節能技術、多門多溫區冰箱技術、保鮮技術、分立多循環技術等方面享受優勢，而海信冰箱則具有的“矢量變頻”技術。產品的不同側重點讓海信在整合科龍后，極大豐富了產品線的領域。

2、產能優勢：整合后，生產基地將合理分布在全國經濟發達、人口稠密、消費能力最強的長江三角洲、珠江三角洲、山東地區、京津地區和成都平原，可實現就地生產、就地銷售。

3、渠道優勢：科龍、容聲在傳統渠道方面具有業內最為完善的分銷網絡，網絡的滲透能力極強，具有強大的分銷能力，同時，海信在直營零售渠道具有優勢，二者的結合實現了直營零售渠道和傳統代理渠道并重。

有調研顯示，2007年，海爾、海信、美的三大集團已經領跑白電市場。不得不說，對于黑電業務見長的海信來說，能夠在短短三年內與同城兄弟、以白電起家的海爾共同領跑國內白電市場，并購科龍起到了關鍵作用。

未來的機會

如今，國內白電市場已經形成了海爾、美的有榮事達、華凌、小天鵝等品牌、海信有科龍、容聲等品牌、長虹有美菱、華意壓縮等品牌、格力五大集團，國內的家電巨頭們終于通過資本手段將白電版圖瓜分完畢，并在2007年占據了白家電70％以上的市場份額。

未來，以海信為代表的家電巨頭們有機會“強者恒強”。

首先，本土市場的消費空間依然巨大。對城鎮居民來說，盡管白色家電產品的普及率已經很高，但是隨著新居所、新產品和新需求的增長，以及城鎮家電市場的更新換代，市場空間仍然廣闊，更重要的是，農村市場可能會迎來爆發式增長。

其次，在技術升級、產業集中的趨勢下，隨著白電行業面臨原材料價格持續高位震蕩、節能環保政策逐漸成為強制性標準，白電市場的競爭門檻將得到進一步的提升，一些小家電企業將面臨越來越困難的生存境地。而率先完成整合并購的海信等巨頭將“強者恒強”，不但占據了巨大的規模優勢，還可能通過進一步的并購整合增強實力。

最后，海外市場的出口增長持續增高，白電巨頭們的海外市場空間將進一步擴大。

在這種情況下，我們有理由相信海信會走得更遠。

責編：鄭 彥