打造高績效銷售團隊

銷售潛能和后天培養兩方面的結合才能造就出優秀的銷售人才，企業的首要任務就是了解銷售人員的優點和劣勢，在工作分配上因人而異，在學習培訓上因材施教。

對企業來說，銷售隊伍的建設一直是一個難題：銷售隊伍素質差，銷售人員流失率較高，針對銷售團隊的薪酬體系難以設計和落實，銷售隊伍缺乏團隊精神……這些問題很大程度上制約了企業的發展。

對于這些難題，ASHER美國亞瑟銷售策略中心董事長約翰·亞瑟(John Asher)先生進行了精辟的解答。約翰先生認為，企業必須認識到，銷售潛能和后天培養兩方面的結合才能造就出優秀的銷售人才，因此，在打造高績效團隊的過程中，企業的首要任務就是了解銷售人員的優點和劣勢，在工作分配上因人而異，在學習培訓上因材施教。在約翰先生看來，如何打造高績效團隊是同領導力緊密掛鉤的。

如何選拔或培育優秀的銷售人員

《銷售與管理》：哈佛大學、蓋洛普組織及H.R.Challey集團的研究表明：在2006年，美國2500萬銷售人員完成了5萬億美元的銷售業績，但是2500萬的前100萬銷售人員卻完成了其中4.7萬億美元的銷售額，即94％的銷售業績是由4％的銷售天才完成的。同時研究發現這些優秀銷售員的素質中有50％銷售潛能是與生俱來的。這個讓全球都感到震驚的數字表明，卓越銷售人才對于完成企業的銷售業績起著何等重要的作用。那么，一個優秀銷售人員應該具備哪些素質?銷售經理如何選拔或培育優秀的銷售人員?

約翰·亞瑟：在過去的幾十年來，我們對跨越八種不同文化背景的企業家和企業的銷售人員做過非常系統的調查和研究歸納。在調查結果中，我們發現，不同文化背景下存在著一些共同的現象：一些真正成功的銷售人士具備的素質，往往是本身銷售潛能同其他方面素質結合的產物。例如，一個人天生就具備一種出自內心的力量，讓他具備去理解別人、清楚別人想法和動機的欲望與能力。此外，這個人還需要對如產品知識、技術細節、銷售技巧等方面有著非常深刻的理解，具備銷售產品的能力，這兩方面的結合才能造就出優秀的銷售人才。

如果人們忽略了這一點，就往往會在思維上陷入這樣的誤區：可以把任何人都能培訓成優秀的銷售人才。事實上，如果勉強一個沒有具備銷售天賦和潛能的人成為優秀銷售人才，結果就會如同逼著小雞學飛翔，雙方都很苦惱和沮喪。拿我自己來說，如果讓我成為一個優秀的客服人員也是不現實的，因為我缺乏客服工作需要的耐心。

因此，在選拔和培養優秀銷售人員素質的過程中，我們可以借鑒專業機構研發的一些素質測試模型，從兩個方面人手：首先，測試這個人的性格特點，分析這種性格特點更適合做什么類型的工作，也就是人們通常說的選材；其次是育才，即培養人才。知道自己的員工在哪一方面具備哪些天賦和潛能，因材施教，使其最大限度地發揮自己的潛能。

《銷售與管理》：作為對問題的總結，您能否把卓越的銷售人員具備的各項素質細化一下?相信我們的許多讀者對這些具體的東西會非常感興趣。

約翰·亞瑟：優秀銷售人員應該具備八大基本性格要素：

第一，目標導向，也就是說一個人有一種達成自己目標的強烈愿望。但是在現實銷售中，我們還要注意“過猶不及”的情況發生：如果一個銷售人員的銷售意愿過于強烈，可能發生強迫客戶購買的情況，這對銷售來說反而會造成不好的影響；

第二，自主意識。在英文的概念中可以理解為找到一種控制的感覺。這種“控制”并不是要去控制別人，或者將自己的觀點強加于人，而是具備掌控全局、包括周邊所有環境和因素的能力。對于這類人，管理者事必躬親是不利于其工作和成長的，要給他發揮的余地和創新的空間；

第三，社交信心。銷售人員自己的信心一定要很足，能夠憑借自己的信心問出客戶的需求，最后讓客戶接受自己提供的方案。當然，如果這種信心過于強烈，也可能會讓客戶很不舒服。例如，一些銷售人員善于傾聽，結果其實是自己在掌控全局，領著客戶朝自己的方向走，而另一些銷售人員往往說得太多，結果適得其反；

第四，社會認同。看這位銷售人員建立社會網絡和贏得公眾認知的需求有多強；

第五，細節導向。這個人的決策方式是什么?是通過直覺來判斷，還是通過分析來判斷；

第六，印象關注。一方面指這個人能給消費者留下多少良好的印象；另一方面也指銷售人員的自我防范意識的強弱和對負面意見的接受程度；

第七，關愛他人。對客戶而言，一個只知道推銷的銷售人員并不見得能夠取得多么優秀的業績，要獲得客戶的認同，還需要了解他們的需要，懂得照顧和幫助自己的客戶；

第八，懷疑態度。也就是信任他人的程度，只有雙方之間建立了充分的信任，銷售才能達成。

如何有效控制和管理銷售團隊流動率

《銷售與管理》：銷售團隊有一個較為明顯的特征是流動性較強，用一個較直白的話說就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中國，銷售團隊的流動率是非常高的，有時候甚至高得很可怕，往往會出現一個企業整個的銷售架構都垮了的現象。對銷售團隊管理來說，管理者如何有效控制和管理銷售團隊流動率?

約翰·亞瑟：有三種方式可以有效降低銷售人員的流動率：首先，對那些優秀的銷售人才和精英進行物質和精神上的雙重激勵，一方面就是憑借長期激勵制度用“黃金手銬”“銬”住他，如股票期權，獎金獎項等手段，另一方面則是給他們創造一個良好的工作氛圍和環境，包括專業技術培訓、銷售技能培訓等方式；

其次，通過一些手段或者工具來測試員工的特點和個性。比如了解員工在哪一方面較弱，可以安排有針對性的培訓和指導，再比如了解員工的個性后，因材施教，靈活采取管理方法；

最后，要讓員工能夠享受到上司的關懷，感覺到上司是重視他的。在美國我們往往會看到這樣的現象，一個好的銷售人員寧愿在一個相對差的公司呆下去，因為它是在一個好的經理的領導下生存和發展，而不會在一個“好公司、爛經理”的領導下發展。所以，假設我是一個銷售人員，我會希望我的上司了解我在做什么，關心和愛護我。

總而言之，假設我是企業的管理者，我要能夠找到銷售人才，我也要知道他們各自的優勢和劣勢在哪里，如何培養和幫助他們成長，如何用激勵手段留住他們。

《銷售與管理》：銷售人員的流失原因確實很多，包括企業文化、組織、領導、待遇等等方面的因素，而您最后說的兩點是非常重要的。記得美國某公司有過這么一個調查，就是下屬離職的直接動因，70％以上是源于直接的領導?

約翰·亞瑟：對于一個CEO來說，當我看到一個優秀的銷售人員要走，我首先要問，他的經理是怎么回事?

因為當銷售人員或者銷售出現問題的時候，我們首先要考慮我們是否雇對了人?或者是人雇對了，卻把他放在了不對的職務上?公司是不是從來沒有幫助銷售人員進行銷售方面的工作及提供完善的銷售流程?公司是否自己的工作沒有做到位，卻一味在薪水的問題上懲罰銷售人員及設立到位的激勵機制?這些問題都可能導致銷售出現問題和銷售人員的離開。

《銷售與管理》：想補充一點，近兩年的中國市場非常流行情境領導的理念，就是根據員工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力實施領導，您給我最大的提示，就是挽留員工這么一個重要的措施，也是領導力的重要措施。

約翰·亞瑟：是的。我曾經遇到過這樣一個女企業家，她曾經雇用了一百名銷售人員，結果一個產品都沒賣出去。我問她：“你是怎么雇來這些人的?”她回答說：雇用他們的原因是他們的形象都不錯。我的第二個問題是：他們怎么去銷售?女企業家說自己也不知道，他們好像就是在隨便地去打電話賣產品和拜訪客戶。這時候，我給她提了兩個建議：第一，你首先得在選什么人方面下工夫，找對人；第二，公司必須給他提供好的目標客戶，對他的銷售進行幫助。

兩種薪酬模式的利與弊

《銷售與管理》：在跨國公司，或者是外國企業在中國，大部分的薪酬模式是高底薪、低激勵。恰恰相反，一些中國企業特別是一些新興的民營企業，更多的采用低底薪、高激勵的模式，這種模式更能調動員工的積極性。這兩種模式適用于什么樣的情景?為什么在有些領域，后一種模式會威力這么大?

約翰·亞瑟：我可以結合我了解的北美與歐洲的情況來談談這個問題。銷售人員大概可以分為兩類，一種是獵人式的銷售人員(Hunter)，這類人群的銷售意識非常強，他們需要企業給他們一個很高的獎勵機制，因此這種情況下企業實施低底薪、高激勵的措施就會收到不錯的效果；另外一類就是客戶管理人員(Famer)，他們的手里往往已經有一批客戶了，他們的工作就是管理這些客戶，盡可能讓他們滿意，同時盡可能地在這些客戶身上獲得新的銷售機會，這類人員就需要高底薪、低激勵的方式。

打一個比方，前者可以看作是獵人式的開拓型員工，后者是農夫式的耕耘型員工。在任何地方、任何情況下銷售都會經歷這樣的一個程序：先找到銷售目標和銷售對象，隨后通過努力把銷售拿到。銷售目標和銷售對象的確立可以有多種方法，比如公司幫助員工爭取，比如客戶通過公司的廣告和推廣主動找上門來，這個時候管理者要做的就是確定哪類員工適合做獵手，以拿到這個銷售；哪類員工適合做農夫，能夠管理這些客戶。只有把合適的人派到了合適的崗位，公司才能夠相應地制定合理的薪酬標準。

銷售人員的知識管理

《銷售與管理》：銷售團隊有一個很大的難題，就是銷售團隊的知識管理，因為員工之間畢竟存在某種程度的競爭關系，一些優秀的老員工不愿意把經驗貢獻出來，這樣的話，可能新人成長就比較慢，整個團隊的銷售業績可能會受影響。那么，如何進行銷售團隊的管理?

約翰·亞瑟：在企業中，這種競爭是確實存在的，但是對于一個銷售團隊，我們可以通過多種方法來盡量避免這種矛盾存在的消極影響，在這里，我想談談三種辦法：

首先，在分配銷售責任方面，通過區域劃分的辦法，讓銷售人員各司其職，用中國的一個成語就是“術業有專攻”。比如說我們的多種產品可能適合于不同的行業，有的產品主打電力行業，有的產品主打能源行業，或者是主打食品的零售行業等等，根據不同的行業來劃分你的銷售人員主攻的范圍，讓他們成為各自領域的專家。

第二種辦法就是企業要適時對銷售人員進行培訓。這種培訓不僅僅是對團隊總體的培訓，公司還要建立一套完善的經驗總結系統，如建立一本銷售手冊，包含了公司多年來銷售方面的經驗，以便于團隊之間經驗的交流和傳承。

還有一種方法就是設立一名“協調者”。例如，兩個銷售人員受同一位經理的管轄。盡管這兩個銷售人員之間存在著一定的競爭關系，誰也不愿意把自己的經驗和絕招向對方分享。但是管轄他們的經理有責任知道他們每個人的強項和弱項，并進行協調，幫助他們分享彼此的經驗。

如何選拔銷售經理

《銷售與管理》：在中國的企業，銷售經理基本是從銷售人員中選拔上來的，但是很多的優秀銷售人員并不適合當銷售經理；如果不按銷售業績去選拔，客觀性不足，難以服眾。這個矛盾是怎么解決?

約翰·亞瑟：這個情況在美國也非常普遍。例如一個企業在發展的過程中，在某一業務上的銷售人員發展到5、6個人的時候，很自然地會需要一個銷售經理；當企業選擇這個銷售經理的時候，可能會下意識的提拔自己內部業績最好的員工，把最好的銷售人員提升為銷售經理。當然，這個人的銷售能力非常強，但是未必是好的銷售經理。最后的結果可能是企業丟棄了一個銷售人才，找到了一個很差勁的銷售經理。因此我們在選拔銷售經理的時候，最重要的是看他是否具備銷售經理的能力。

而我在實踐中是采取這樣的做法的：假設我手下有一名非常優秀的銷售人員，我慎重分析他更適合做銷售還是銷售經理，同時同他進行積極的溝通。因為也許他自己對銷售經理這個職位并不感興趣，他更需要別人的承認和認可，所以我會給他一個響亮的稱號，讓他得到另一種方式的認可。為了增強溝通，我的分析結果來自一些專業的銷售潛能測評工具，并把他在銷售與銷售經理上的強項弱項和他本人分享。

舉一個實際例子，在美國全球最貴的一個連鎖酒店里，那里面收拾房間的服務員可能干了30年，按理說她們應該被提升了，這時候公司內部同她們溝通我能不能提升你們，讓你們成為前臺的接待人員之類的?很多服務員說：“不愿意，我就喜歡我現在的這個環境，這讓我非常的高興和愉快。”這個時候，公司會贈予她們一些榮譽稱號。

當然，公司要給她們物質上的支持和保障，例如美國非常不錯的公司中，銷售人員最后的薪水可能比銷售經理還要高。

責編：謝海峰