營銷策劃：要選對媒體找對人

2005年，某啤酒制造商的高檔產品風花啤酒上市。為了快速推動該產品進入市場。該啤酒廠計劃進行大規模的投入，于是，他們聘請了一家靈通廣告公司策劃促銷活動。經過一番緊鑼密鼓的準備后，該廣告公司策劃的活動粉墨登場。具體事項是：當地的《生活晨報》與風花啤酒聯合促銷，即憑一份報紙。可以領一瓶風花啤酒。廣告播出后，反映還不錯，很多人拿著報紙紛紛到指定地點兌換啤酒。可當公司的市場總監去查看活動執行情況時，卻發現剛開始，有各種各樣的人去兌換啤酒，進展到中途。卻看到了好像是報攤老板的人。挑著報紙去辦事處或者經銷商處兌換啤酒，一兌就是上千瓶，與計劃中的很多消費者參與有很大的差距。于是，該公司趕緊登報重申，每個人憑身份證只能領一瓶，本來是想限定有些人從中作弊，結果卻發現，如此一限定，兌酒的相比于以前，反而少了。市場總監領著報社的總編去現場一看，結果讓他們大吃一驚，由于20個兌酒點都明確限定每個人只能兌現一瓶酒，因此，報攤老板見無機可乘，干脆報紙漲價，原來零售0.5元／份的報紙，漲到了1元／份。如此一來，去兌酒點去兌酒的消費者少了，而在大街上的報童、拉車的等卻在領酒。與當時的目標偏離很大，而不兌現，對于公司來講，肯定面臨信譽危機。因此，在兌現了4000多件酒后，該活動不得不被叫停。

該項活動結束后，費用算打了水漂。但市場總得還要去做，畢竟新產品需要持續去推。這時，該經銷商決定自己策劃，在與廠家簽訂了費用投入及相應的銷售量指標后，該經銷商找到了普爾斯馬特連鎖超市市場部，商談合作事宜，經過一番談判，雙方商定：廠家與當地高端媒體《大觀周刊》雜志合作，在首版一期刊登廣告，整個廣告版面內容設計安排是：上部分是產品品牌宣傳，下面是活動介紹，背底還巧妙地設計了一首藏頭詩，最下邊是活動細則：在規定時間內，即元月1月31日，凡普爾斯馬特會員卡續年費100元，可以現場免費領取一件價值1 00元的風花啤酒。此投放廣告的雜志還在各連鎖超市免費發放給持卡的消費者。雜志針對此廣告登出后。配合著商場的POP、DM宣傳單頁、海報、條幅等，因此，效果出人意料，僅僅在規定的時間內兌現了1000多件，但由于廠家在協議簽訂當中只答應提供1000件產品。因此。面對著眾多交了年費而等待領酒的消費者，普爾斯馬特超市不得不買風花啤酒4500件，用于會員續費兌現產品。

活動結束后，元旦一過，普爾斯馬特又一次下訂單3000件，大年三十前全部銷售完畢。這項活動。作為廠家僅僅投入了1000件酒，普爾斯馬特卻賣了近7500多件酒，相比于第一個活動。投入產出比相當高，因此，獲得了極大的成功。廠商以及零售商三方最終也獲得雙贏的局面。

這是發生在華南某區域的一個市場策劃案例，卻也是一個典型的對標案例。

案例一，之所以失敗，是因為在很大程度上，外行策劃了內行。作為一個以傳媒策劃出身的廣告公司，在不了解啤酒行業、啤酒市場、啤酒消費人群的情況下，選擇了一個低端的媒體。雖然《生活晨報》發行量較大，但它的讀者群卻是普通市民階層，也就是說，面對的是一群消費能力有限。與產品匹配度不高的消費群，它與風花高端的目標消費群定位有著較大的差距，這是導致這次推廣活動失敗的最根本的原因。而案例二之所以成功，是因為其選擇的媒體《大觀周刊》，是一個高端雜志，其讀者群恰恰是風花產品的目標消費群。可謂媒體與目標顧客具有較高的一致性。其次。其選擇普爾斯馬特超市的會員顧客。其實是看中了持卡消費者，一般都是有著較高消費能力的顧客，而這恰恰也是風花啤酒的目標顧客群。

其次，案例一的失敗還在于缺乏對活動的大張旗鼓地宣傳。僅僅在《生活晨報》上的廣告版面“廣而告之”。這樣做的缺陷是，不能對此次活動進行大力度的宣傳和監督，不能夠形成首尾呼應、互動的傳播效應，而案例二，則除了《大觀周刊》進行廣告傳播外，還配合這家最大的連鎖超市普爾斯馬特的DM、海報、條幅、POP等宣傳物料，展開了全方位的宣傳，因此，參與人員面廣而數量多。宣傳效果較高。因此，一個活動的策劃成功，一定是一個系統工程，絕不是一個單點就能制勝的問題。它需要聚焦資源，但又需要其他一些配套的措施來做保證。

再次，活動策劃要未雨綢繆，周密安排。案例一之所以失敗。是因為在活動運作前，沒有考慮到大批量的贈酒會被一些報紙攤主、報童及拉車的領取，但這細節的疏忽，卻讓活動的主體、對象產生了錯位，使原本是活動對象的消費群成了這次活動的邊緣人群，因此，沒有達到理想的效果，是自然而然的事情。而案例二之所以成功，是因為經過了周密的布置，從媒體的選擇與投放，到配合超市其他宣傳媒體進行大力度的渲染，載有廣告的雜志針對目標人群進行定量、定向發放(雜志針對廣告客戶，免費贈閱，不需企業另外購買)，可謂集中對目標人群進行了高密度的轟炸。效果自然可以達到。因此，細節決定成敗。一個細節考慮的疏忽，可能導致一個活動的全盤皆輸。

最后，活動的策劃一定要以市場、要以產品的目標定位與細分做基礎。即要是營銷From EMKT.com.cn導向、目標導向、需求導向。產品定位與目標消費者定位要相符合匹配。案例一，廣告公司只考慮到了選播效應。即能夠引起轟動效應，卻沒有較多地考慮產品的目標定位問題，結果，雖然，也造出了一些聲勢，但真正最后去兌酒的，卻都是一些沒有消費能力或者消費能力弱的貪小便宜者。從而讓資源投錯了方向，并且，還差點將企業引入了死胡同，讓企業面臨誠信危機。而案例二，雖然是經銷商操作，但他卻是高明的，懂得研究市場。研究消費者，研究有效率而匹配的媒體，而沒有想當然。因此，針對高端的新產品，其選擇了高端的媒體《大觀周刊》。選擇了匹配的渠道——普爾斯馬特連鎖超市。聚焦了目標消費人群——持卡顧客，采取了與廣告媒體同步宣傳——利用超市戶內、戶外廣告協同宣傳，因此，取得了較好的效果。這也告訴我們，在選擇合作的策劃機構時，要三思而后行，要盡量選擇那些行業的專家策劃機構，而不是隔行如隔山、照抄照搬的一些所謂的大師或者機構。

形象營銷三部曲

一、為你的企業找準羅盤：戰略定位與形象定位

1 戰略定位是“皮”，形象定位是“毛”

對人生而言，羅盤比時鐘更為重要。時鐘代表我們的各種時間表、短期目標、活動、邀約等：羅盤則代表我們的價值、原則、良心、方向等。對企業而言。同樣如此。有效的形象營銷是建立在準確的形象定位的基礎之上的。而準確的形象定位又是以準確的戰略定位為前提的。

因此。要為企業找準羅盤，就必須明確企業的戰略定位。

道理似乎非常簡單，但在現實經濟活動中。不少企業卻往往是“只埋頭拉車，不抬頭看路”，只想要把企業做大，至于要把企業辦成什么樣的企業則未必十分明確，以至于盲目擴張，什么賺錢就做什么。最終可能被稀里糊涂地淹沒在市場經濟的汪洋大海之中。

如果把形象定位比作“毛”，那么戰略定位就是“皮”，皮之不存毛將焉附?筆者曾經接觸過一家資產3，2億的企業。但這家成立已三年多的企業。在經營過程中始終沒有明確的發展主業和主導產品，采用的是一種在市場開發過程中被稱作“跟進大勢人云亦云”的思路，使得企業整體經營思路一直處于混亂狀態，最終導致了企業在上海、廣東、北京、深圳、新疆、湖南、海南等地的投資項目全面虧損。當筆者請教公司老總“這家企業經營什么”時，得到的回答是：公司經營所涉及的行業包括，金融投資、房產開發、酒店、計算機、汽車、娛樂、餐飲、化工、新產品開發等等。很顯然，企業在如此缺乏戰略定位的情況下。是不可能談得上形象定位的。有效的形象營銷也就無從談起。

2 缺乏核心競爭力的多元化使得形象模糊

在確立企業的“羅盤”時，必須避開多元化的陷阱。這些年國內有一種傾向，即企業越大越好。跨的行業、地區越多越好。殊不知。缺乏核心競爭力的多元化，不僅無助于企業競爭力的提高，而且從形象營銷的角度來看，它還會使企業形象模糊不清。

企業必須清楚要把自己的主力用在哪里。需要專注，有焦點。應把資源集中放在培養核心競爭力、開發核心產品上，發展出自己的流程和技術。并且把品質標準提升到世界水準，到國際上競爭。筆者接觸過一家德國企業，它的創始人在1948年發明了世界上第一枚用高級尼龍制成的錨栓，開創了建筑錨固技術的新時代，半個世紀以來，企業不斷革新進取，在完善錨栓安全性的同時，適應建筑固定技術的不同要求，開發出5000多種產品。形成三大系列，即尼龍錨栓、金屬錨栓和化學錨栓系列。從而在市場上形成鮮明、獨特的企業形象。

二、為你的產品打造光環：競爭力=產品+光環

1 “光桿產品”不敵“光環產品”

近年來，被稱為所謂“家鄉雞”的“肯德基”在中國大行其道，而我們真正的家鄉雞卻節節敗退。原因何在?雖說可以見仁見智。但筆者認為。其根本原因在于“光桿產品”不敵“光環產品”。

我們的家鄉雞僅僅被作為“雞”來銷售，因此稱其為“光桿產品”。而“肯德基”的“雞”卻罩著一層光環，這便是肯德基的形象，它是企業理念、文化背景、企業行為、店鋪氛圍、視覺形象所構成的企業形象與產品形象在消費者心目中的綜合反映。消費者在肯德基餐廳里所消費的不僅僅是雞，而是一個以“雞”為核心的系統。試想一下，如果把肯德基的炸雞搬到別的快餐店去賣，會有人買嗎?

其實，類似“肯德基”這種以企業形象、品牌形象和產品形象來為產品打造光環的做法，在跨國公司中并不鮮見。

僅以移動電話市場為例，即可窺見一斑。

中國移動電話市場曾被愛立信、摩托羅拉、諾基亞三分天下，但飛利浦、阿爾卡特、松下、索尼、西門子等公司的加入，很快將這種壟斷格局打破，移動電話市場迅速演變為買方市場。面對這種競爭格局，摩托羅拉在1998年5月“飛躍無限”，首次將其主要產品尋呼機、手機、對講機作為一個整體進行宣傳，試圖將尋呼機的良好形象延伸至其他產品上，進而使企業的整體形象得以提升。

諾基亞推陳出新，通過克林頓、葉利欽、布什、撒切爾夫人“四大人物”返璞歸真的表演，闡釋“以人為本”的企業理念，倡導每個人都應該擁有可貴的人性特點的主張。以其鮮明的、富有個性的形象。在同行當中獨樹一幟。

愛立信曾以企業形象系列電視廣告片“代溝篇”、“父子篇”、“礦工篇”。標榜“溝通就是理解”、“溝通就是關懷”、“溝通就是愛”，并將“電信溝通”與“心意互通”巧妙地聯系起來，加上張曼玉所演繹的浪漫與溫情，在社會大眾面前樹立起“柔情溝通”的形象。但隨著市場格局的變化，愛立信試圖再次提升品牌形象，于是在1998年8月推出全新廣告，通過“城市救星”劉德華的“硬漢”形象。表現進取、領先，標志著愛立信從柔情溝通走向科技領先，以此進一步鞏固其市場領導地位。

我們的產品多為“光桿產品”，而世界名牌卻罩著一層光環，這便是名牌的形象，它是企業理念、文化背景、企業行為、店鋪氛圍、視覺形象所構成的企業形象與產品形象在消費者心目中的綜合反映。消費者所購買的不僅僅是產品的使用功能。而是一個以其為核心的系統。

形象營銷何以在眾多的傳統營銷手段中脫穎而出，成為跨國公司的營銷利器呢，奧妙大概就在于此。

2 競爭力=產品+光環

“變革大師”佐治亞州大學教授羅伯特·戈連比耶夫斯基說過，“企業革新關鍵在于價值觀重塑”。可見，要想成功打造光環。必先從革新意識做起。

首先。必須建立“形象營銷”的觀念。在買方市場下，由于消費者的消費觀念發生了變化，消費者所購買的或者說企業所銷售的不僅僅是商品，也包括商品及企業所具有的形象，實際上是以產品為核心的一個系統。形象營銷正是為了適應這一市場變化的趨勢。

其次，要輸入新的競爭意識。企業靠什么競爭。在市場發展的不同階段，競爭的手段和形式是不同的。筆者認為。在買方市場下，僅有好的產品是不夠的。形象營銷的生命力就在于，通過為產品打造光環，來提高產品及企業的競爭力。有鑒于此，筆者發明了一個公式，即：競爭力=產品+光環。

再次，要認識到“光環不等于廣告”。在打造光環的過程中。一定的廣告投入是必要的。但不能把二者混為一談。打造光環的途徑不只是做廣告，營銷的每一個環節都是打造光環的過程。筆者在江蘇如皋市屬工業企業廠長、經理營銷培訓班上，接觸到這樣一個事例很能說明問題。江蘇昌升集團在銷售其產品卷揚機、膠印機時，其售后服務有一條承諾，即在配件供應上，寧可少裝整機。也要優先保證用戶的配件需求。該公司的一家客戶需要配件，但公司一時缺貨。為了保證信譽，公司從整機上拆下配件來滿足客戶的需求。這件事在客戶中傳為美談，公司產品隨之增色。可見營銷的每一個環節都會對產品光環的形成產生影響。因此我們認為。光環是通過包括廣告在內的各種營銷手段、在營銷的各個環節中個逐步累積而成的綜合效應。

最后，要認識到光環效應不是靜態的。而是可以疊加和放大的。營銷過程應該是光環效應累積的過程。企業通過形象營銷，可以將產品營銷提升為品牌營銷。將單品營銷發展為系列營銷。將產品形象營銷提升為企業形象營銷，并進而以企業形象營銷帶動產品營銷。最終提高企業的市場競爭力。如著名的寶潔公司，每當推出新品牌時，在初始階段十分突出公司形象。以此帶動品牌形象的提升。以后再逐漸過渡到以傳播品牌形象為主。而各個品牌的成功推出，又進一步強化了公司形象。二者相互促進、相互推動，效應疊加，共同提升。

三、為你的品牌尋找捷徑：“三位一體”戰略

1 “三位一體”戰略的優點

所謂“三位一體”戰略是指將企業、品牌、商標三者名稱合而為一，以獲得單一名稱的張力，便于形成集中、統一的形象。并增強名稱的傳遞力。

對于中小企業、或創業階段的企業而言。運用“三位一體”戰略，從形象營銷的角度看，具有明顯的優點。

其一，容易被大眾接受和識別。要使大眾接受、識別一個概念。比同時接受、識別兩個、三個甚至更多的概念要容易得多。因此。對企業、品牌、商標冠以統一名稱，與三者名稱各異相比，優勢自不待言。 其二，容易傳播。“三位一體”使企業信息高度集中。傳遞力增強。如SONY公司。幾乎所有產品都以SONY這一名稱銷售。實際上SONY既是公司名稱，又是產品和商標名稱。松下公司和東芝公司的電器也是如此：，這樣在銷售產品的同時，自然而然地傳播了企業形象。相反，多名稱、多品牌不利于傳播的一致性，也使企業形象分散。

其三，費用降低。由于企業、品牌、商標的名稱一致，不僅企業形象、品牌形象的策劃設計成本降低。而且對外宣傳亦可收“一箭三雕”之效，可以最小的投入獲得最佳的傳播效果。如果三者名稱各異，而且公司開發的新產品均冠以新名稱，傳播費用將會大大增加。如寶潔公司采用多品牌策略。每年的廣告費都在數十億美元，成為全美最大的廣告客戶。像寶潔這樣財大氣粗的公司可以投入大量廣告培養多個品牌，但對一般中小企業而言，多品牌策略所需的巨額傳播費用就難以承擔了。

2 “三位一體”戰略的實現途徑

從企業、品牌、商標三者形象的互動關系角度來看，“三位一體”戰略的實現途徑大體有以下三種：

(1)“商標、品牌形象主導型”。對于因歷史等原因擁有著名商標、品牌，但企業名稱卻與商標、品牌互不相干時，企業可將三者名稱統一起來，以商標在消費者心目中的形象：來帶動企業形象和品牌形象的提升。如化工部第一膠片廠(保定)與第二膠片廠(南陽)及感光材料研究所(沈陽)聯合組建一家新的公司時，就以著名的品牌“樂凱”作為公司的名稱，即“中國樂凱膠片公司”。上海冠生園(集團)總公司擁有“大白兔”、“生”、“天廚”、“佛手”、“華佗”、“沙利文”等著名商標、品牌，為了充分利用這些無形資產。總公司分別將其組建成獨立的品牌公司。云南紅塔集團正是利用中國卷煙第一品牌紅塔山高達近400億的無形資產，以紅塔命名，使該集團成立不到幾年便以“大哥大”的形象立于企業界。

(2)“企業形象主導型”。如果企業具有較高的知名度，可將企業名稱應用于品牌及商標上。以此帶動品牌及商標形象的提升。如一些擁有金字招牌的“老字號”企業。在進行產品和品牌開發時，可重點考慮對金字招牌這一無形資產的挖掘和利用。

(3)“同步培育型”。對于一些專業化經營的新公司而言，可在公司成立伊始，即將企業、品牌、商標三者統一起來，同步培養。共同提升。近些年在國內市場涌現出來的著名品牌，有相當一部分屬于這一類型。

當然，“三位一體”戰略并不是對于所有企業都適用，如對各事業部門之間相關性不強、多元化經營的集團公司來說，采用“三位一體”戰略就不一定合適。況且。“三位一體”戰略還有“一損俱損”的風險。因此要視具體情況來決定是否采用“三位一體”戰略。