天上掉下個“空降兵”

“HR空降兵”的尷尬

35歲的張立原是一家企業的人力資源總監。由于一個偶然的機會，一家紡織企業的老總通過獵頭公司以高薪把他招聘到自己的企業。進入這家企業之前，張立通過朋友對有十幾個人的人力資源部作了一番事先調查。結果是令他滿意的。比如，這個部門辦公氣氛融洽，年輕人很多，下班后經常搞些大大小小的聚會。張立想，人力資源部最怕人際關系復雜，大家能和睦相處，今后的工作大概會很順利。但是，當他來到這個部門擔任總監后，出乎他所料，一切都悄然發生了改變。大家工作時正襟危坐，氣氛壓抑，說話時謹小慎微，下班后行色匆匆，生怕被新總監抓住錯處。

張立感到很不舒服，覺得大家總是拿他當外人，隱隱約約中感到下屬們對他充滿敵意和戒備。面對這種局面，張立將委屈埋在心里，打算新官上任先燒好“三把火”，得到老板的認可再說——老板請自己擔任HR總監畢竟是為企業創造效益的。不把效益提高上去，老板承諾的高薪難以兌現不說，自己臉上也無光。

張立發現，這家企業各個部門，包括人力資源部門，管理非常松散，人浮于事，效率不高。思來想去，他決定從自己主管的工作入手，先給老員工一個下馬威，端正一下部門的工作態度，管束一下這些習慣了自由散漫的屬下……

然而，說起來容易做起來難。就在他開始對部門的管理架構、人事組織結構開始大刀闊斧的改革的時候，他發現，一些人開始消極抵抗。他的屬下，好像已在背地里簽訂了玫守同盟條約，對他布置的工作不是共同抵制，就是拖拖拉拉難以完成，誰若是一不留心順利完成了任務，反倒不好意思。大家對新體制的“非暴力不合作”態度，很快就見到了“效果”一一部門的工作變得混亂，人力資源部每每成拖企業后腿的部門。大家對人力資源部的不滿逐漸公開化，而由張立本人提拔起來的兩個副手，工作也不如以前積極了。這一切，要放在他原先的工作單位，他早就報告老總，讓那些不稱職的員工走人了。但這是個家族企業，人力資源部的老員工與公司老總不是沾親就是帶故，碰了哪個人的利益，都是牽一發而動全局，要想動真格的來點強硬措施，真難啊!

自己勢單力薄，難以開展工作，要打開新局面，怎么辦呢?張立向老總建議，將原單位的兩名老部下“挖”過來，協助他的工作。對此，老總沒有異議，默許了他的想法。但是，張立很快就意識到，自己的這步棋顯然走錯了。

兩名老部下的初來乍到，確實讓張立如虎添翼。然而，過了一段時間，他們帶來的“新氣象”沒有起到多大的正面作用，相反，卻讓人力資源部的工作效率不升反降，人際矛盾日趨復雜。因為，他們在人事任免、企業文化、績效考核、員工培訓、考勤紀律等方面都試圖作出巨大的調整。但是，這些舉措卻讓老員工極不適應，從而加劇了與三個“空降兵”之間的矛盾。

老總的態度呢?一開始，他極力支持張立的改革，因為那是他以前想做而沒有做到的事。但后來，禁不住牢騷滿腹的老員工們一再集體告狀，老總對張立的工作能力產生了懷疑。老總對他委婉地提出，讓他后調來的兩個老部下離開，以平息老員工的憤怒。

但是，張立的態度很堅決，他明確表示： “要走，我們一起走。”他心里知道，自己與老板的“蜜月期”已經結束，留下來也很難融入整個企業的團隊，走人是遲早的事。看看周圍充滿敵意的目光，再想想自己努力工作，換來的卻是這個結果，張立不禁黯然神傷。自己究竟做錯了什么?怎樣扭轉不利的局面?

別急著燒“三把火”

新官上任“三把火”。“HR空降兵”帶著老板的重托上任后，急于短期內做出成績，希望表現不俗的工作水平，得到老板和下屬的認可，這是一種可以理解的心態。然而，HR經理人的工作特點是需要適應不同企業的不同管理模式，所以，在沒有融入團隊之前，HR經理人如果急于燒起“三把火”，對企業原先的人力資源管理模式大動干戈，進行傷筋動骨的改革，就會打亂既有的權力格局，觸及一些員工的利益。在這種情況下，人力資源經理還沒弄清楚水深水淺，就被明槍暗箭弄得個遍體鱗傷。折衷的方法是，新官上任不燒三把“大火”，而是燒三百把“小火”，這樣就可以實行漸進式改革，防止大的沖突出現。本文案例中急于求成的張立，其燒起的“大火”直接導致了自己與老員工之間的對立，其后果是，老總感到為難，他自己也進退失據。如果張立在上任之初對企業存在的問題來個全面診斷，并能用較溫和的手段來逐步處理這些問題，也許，他的處境會好得多。

其實，老板的支持，并不能保證一個好的計劃順利實施，要讓自己的創意成為現實，員工的支持才是關鍵。“HR空降兵”剛進入企業團隊，需要一段時間被周圍同事了解、認同、信任和支持，低調做人，平穩做事，做好調查研究，摸清情況，在熟識了企業基本情況和潛規則之后再思變進取，情況可能會好得多。另外，“HR空降兵”上任后，為了打開工作局面而將舊部下帶到新單位，也不是一個很妥當的辦法。道理很簡單，如果他們與新單位的元老們發生矛盾時，你該站在哪一邊?此外，原先部下的出現，是不是會讓老員工們覺得你對他們缺乏信任，或是有意在部門里另樹黨羽，搞小團體?

那么，“HR空降兵”如何讓自己在新單位“安全著陸”，盡快融入企業團隊呢?筆者以張立的案例為個案進行分析，對“空降兵”們提出以下幾點建議：

第一，“謀人”之前先要“衛己”。“外來的和尚”要想念好HR這本“經”，并成功地將自己融入團隊，都要經歷一段磨合期。所以，先想辦法讓自己在新單位站穩腳跟，這才是最主要的。既然初來乍到，人地兩生，不妨先做一段時間的觀察員，大的方面，可以了解企業的組織結構、管理特點，小的方面，可以了解員工的工作特點和職場潛規則。待基本情況都已了然于心，“HR空降兵”才能提出進一步的工作計劃和改革措施。否則，沒有調查研究之前就開始大刀闊斧，就會成為那種在沒有挖好防御工事之前就貿然進攻的“自大將軍”，除了失敗，還能有什么結果?

第二，要有說服老板的能力。“HR空降兵”帶著新的管理理念來到新的企業，必然會與企業原來根深蒂固的管理方法產生沖突，一部分員工，甚至包括企業核心人物，會抵制HR新政的實施。老員工的“詆毀”，會讓老板變成“墻頭草”。而當老板這棵“墻頭草”倒向老員工一邊時，那就對“空降兵”們的安全構成威脅。為了避免這種情況出現，“HR空降兵”就一定要具有說服老板的能力。要讓老板相信， “空降兵”的優勢恰恰在于沒有歷史負擔、人情糾纏，能夠放開手腳，實現許多老員工無法做到的事情。而且，當有些老員工不滿意自己的做法時，一定要讓老板相信，自己是為了公司的利益才受到抨擊的。所謂“茍利公司生死已，豈以禍福避趨之”!

第三，“HR空降兵”的“空降”失敗，通常不是因為缺乏專業知識，往往是不懂得協調人際關系。利益群體之間千絲萬縷的關聯，形成了企業組織機構的特殊屬性，這也就決定了信任關系是“HR空降兵”進入企業的第一考量要素。“HR空降兵”進入企業中，要善于在糾纏不清的網絡里建立信任關系。信任打破了，可能你就會出局。信任建立起來，你離成功也就不遠了。從案例上看，張立的離開，不是他沒有HR專業知識，而是沒有處理好自己與老員工的關系，沒有搭建一座信任的橋梁。而建造這樣一座橋梁，可以考慮先與部門乃至整個企業的創業元老建立良好關系，取得他們的支持。由于資歷深，人緣好，朋友多，業績突出，所以能夠以一當十，對“HR空降兵”的人氣提升起到有力的推動作用。

最后，順利度過“磨合期”后，就可以大展身手。“HR空降兵”可以根據公司發展戰略目標，根據老板的要求和期望，從企業發展的實際需要出發，提出自己的看法，制訂行之有效的方案。可以梳理業務流程，完善組織架構，做好績效考核、員工培訓、企業文化建設，了解和掌握薪資福利制度執行情況以及用工成本，及時提出薪資調整意見，建立薪資分配激勵機制及考核體系，為公司領導制定組織發展戰略提供決策依據。可以與財務部門一起合理測算人力成本，推動部門內部各項工作的順利開展，當好公司領導的參謀和助手。總之，如果已經了解了企業的情況，取得了老板的信任，與老員工建立了信任的橋梁，“HR空降兵”就可以放手大膽實施心中的計劃，展現非凡的專業水平了!

也許，“HR空降兵”大刀闊斧地進行改革，方案執行起來會有很多阻力。但是，一旦改革給企業帶來了效益，讓員工嘗到了甜頭，分享到了成果，“HR空降兵”也就能夠獲得老板和員工的擁護與支持。那時，“HR空降兵”的稱謂就會成為一個遙遠的回憶，因為他已經真正融入了企業團隊，和企業之間的關系再也不格格不入、矛盾重重了。