非能力困局

有態度，有能力，有業績，卻仍舊被老板責罵，下屬排擠？

遭遇如上難以啟口的非能力困局，除了默默忍受和一走了之，還有沒有第三種更好的選擇？

案例一：

雷彬半年前跳槽到一個跨國企業擔任品牌經理。自進公司那一刻開始，他就一直埋頭苦干，常常把同事的工作也一并做了，還經常加班加點，表現積極，幾乎把公司的發展研討會變成了他的思想報告會。可是工作了不過半年，情況就變了。他工作越努力，受到的冷落卻越多：上司對他的工作吹毛求疵，同事對他更是冷淡而疏遠。

案例二：

當年，微軟中國華南區總經理趙方跳槽蘋果公司，時任微軟中國區總裁的唐駿正在澳洲開會，他在電話里問趙：“你想好了？”對方回答：“想好了。”放下電話，唐駿便趕赴機場，坐飛機到香港，再坐兩個小時汽車到廣州，他并沒有挽留趙方，而是和他閑扯了半小時廣州的天氣，又馬上坐十幾個小時的交通工具趕回了澳洲。但第二天媒體卻紛紛報道：唐駿為了挽留趙方專程飛回國。

唐駿事后說：“雖然我辛苦了一點，但我希望他帶著榮譽感離開，也讓對方覺得挖到了特別重要的人才。”

破解非能力困局

上海興業科技有限公司董事長林意輝

我們每個人都有陷入非能力困局的危險，除了默默忍受和一走了之，相信還有其他更好的選擇：

一，感知對方的底線。

人在職場，要別人接受你、理解你，必須了解別人的性格輪廓，知道對著什么人什么時候可以說什么、可以開什么樣的玩笑。

比如與老板相處，需要弄清楚老板是非常討厭被人輕視，還是很在意誰貪污他的金錢，抑或在意下屬太出風頭，亂搞小團隊等。摸清楚對方的底線才能繞開雷區。

二，讓別人清晰感知你的行為。

職場成功規則之一：你希望以后自己成為什么樣的人，就必須讓別人知道你就是這樣一個人。

比如唐駿給自己的定位是成為一名出色的領導者。他在處理下屬離職事件中便表現出領導者應該具備的氣量與胸襟。他以這種平常的行為習慣和與別人的交往方式不斷塑造著自己的職場形象，加深著人們對自己的認知、認可，最終達成自己的愿望。

而如果雷彬在平時工作中，把握好度，既懂得表現自己，又能換位思考和同事協作工作，相信他想迅速脫穎而出、成為公司骨干的定位也不難實現。

三，控制自己的情感，以理性為行為導向而不是以感性為行為導向。

我們的情緒與思維常常會發生沖突，面對同一個情境，我們在邏輯上的反應與情緒上的反應往往是對立的。在職場中，一些經理人經常會犯的錯誤就是容易陷入以個人情感取代職場規則，或者以個人感性判斷模糊應有的理性決策。

唐駿為離職下屬鋪路就是理性思考的結果，他得體的作為為下屬和他本人帶來更多回報。雷彬的作為恰恰相反，他過于突出自己，而忽略了同事們的感受，這就是忽視理性分析的結果。

四，換個方式相處。

人們常抱怨，身邊的人難相處。其實被你定義為“難以相處的人”，你的老板或員工，可只是與你不同的人，而對他們來說，你也是“難以相處”的人。

要想大家都和睦相處，首先要發現他們的方式，然后采用與之相同的方式。如果這人喜歡先閑談再談正事，你應當放松下來，聊聊家常；如果這人直截了當，你也應當直奔主題。這樣打交道更有效率，更重要的是能溝通到位，從而避免你像雷彬一樣陷入孤立。

公司成立七年來，有過四次人員“地震”。

雷彬和唐駿的案例，讓我感觸頗深，職業經理人的情商和作為老板我的情商，從某種程度上說都存在問題。

此前，我是一個工作狂，對企業全心投入，因此下面的人犯一點錯誤，我就難以忍受，甚至當眾辱罵，事后我才知道，這是我與經理人之間情感銀行的大筆支出。

我總想他們既聰明能干，又忍辱負重；既有創意，又贊同我的想法；既想我之所想，獨當一面，又低調行事不要搶我的風頭；我還時常朝令夕改……在這種氛圍中，我和經理人們往往彼此猜忌，我常常感覺周圍都是人，卻又無人可用；而要他們充滿事業心地為企業做事情，恐怕也是強人所難。

當然，也不是老板我一個人的錯，職業經理人身上也或多或少存在毛病：要么仗著自己有文化、有能力，不屑搞好人際關系；要么，清高地認為自己靠能力吃飯，覺得贊同老板的意思就是溜須拍馬；要么，抱怨老板不完全授權，而不思考老板為什么不授權給他，是不是他不具備這種能力，或者沒有完全表現出來；要么，幻想有個“公仆式”的老板，既溫柔又多金，要求也不高；要么，不知道怎么摸清老板的底線，更不清楚如何給老板亮出自己的底線……

很多時候就在這種膠著的狀態中，職業經理人找不到發揮個人能力的空間，而像我這樣的老板作為局內人也不能正視自身的缺陷，往往一拍兩散。

你忽視它，成功就忽視你

北京啟航咨詢有限公司總經理 周大中

雷彬其實并不委屈，他之所以會陷入“工作越努力卻越受排擠”的怪圈之中，正是由于他只注重提高工作技能和工作投入，卻從未好好考慮提高職場情商——這種能讓他更好地融入組織文化、更好地使他被組織其他人接受并理解的智慧。

他一來就經常加班，顯得其他準時下班的同事不夠上進；他埋頭苦干，甚至將同事未完成的工作一并做了，更襯得其他同事能力不如他；他希望表現新人的積極性，幾乎把公司的發展研討會變成了他的思想報告會，這下不但得罪平級同事，甚至連他的上司也會很尷尬，覺得他野心太大……

反觀之，唐駿的所為則是職場情商表現中非常成功的案例：

一來，讓離職者對他和微軟的情感更深厚，將來對微軟和他絕對有利；二來，他也讓自己的上司看到了他非凡的領導魅力；三，他讓外界更多人通過此事對他贊賞有加，對于自己的職業前途來說也是極其有利的。

然而，大部分經理人卻都和雷彬一樣，每來到一個新的職場環境，往往帶著滿腔的熱情與激情投入到工作中，以為只要埋頭苦干就可以贏得上司賞識、受到同事欣賞，其實這種想法非常錯誤——在任何一個企業組織中，每個人都是企業文化的承載者與推動者，每個人也是企業價值觀的影響者與受影響者，而情商的高低是決定經理人能否快速融入陌生文化氛圍、能否更快被組織文化所接受、認可的潤滑劑。

情商看不見摸不著，但是如果你忽視它，成功就必然會忽視你。

編 輯 范佳麗

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