猶記王永慶

無論是在商業(yè)經(jīng)營、反哺社會還是教育子女上，這個92歲才謝幕的傳奇老人，無疑都給后人留下了一座仰而觀止的豐碑——

2008年10月16日，美國新澤西州，92歲的王永慶在家人的攙扶下視察了臺塑集團在美國的工廠。他身形有些顫抖，大腦還算清醒。這天晚上，感到身體有些不適的“經(jīng)營之神”決定早點休息，不過在睡夢中，這位92歲的老人再也未能醒過來。次日，王永慶逝世的消息傳遍了全世界。

這位白手起家的傳奇老人，生前締造了一個讓全球華人為之驚嘆的產(chǎn)業(yè)帝國，并以其幾十年如一日的勤勉、節(jié)儉、堅韌、回報社會、熱愛祖國而為世人所頌揚稱道。王永慶逝世次日，國臺辦隨即發(fā)表談話，對王永慶先生逝世表示深切哀悼；臺灣當局領導人馬英九率眾親自前往吊唁；同樣有著“臺灣首富”之稱的郭臺銘更是以跪拜的方式，表達對這位長者和前輩最虔誠的敬意。

小米店的“瘦鵝理論”

1917年1月8日，王永慶出生于臺灣省嘉義縣的新店鎮(zhèn)直潭里。

童年的王永慶是在貧困的記憶中度過的，他穿著用面粉袋改做的褲子，上面還印著“中美合作”的字樣；另一個場景是，他戴著一頂破草帽、用一塊破布包上幾本書，然后赤腳在泥濘的山路上飛跑。不過，他勉強讀到小學畢業(yè)，就此輟學。

15歲那年，王永慶聽了祖父的話，決心走出山區(qū)闖天下。他趕了兩天的山路孤零零地到了臺灣南部的嘉義縣縣城，在一家米店里當上了小工。這個15歲的小工無疑是一個聰明的小伙計，在送米的過程中，他處處留心老板經(jīng)營米店的竅門，學著大人討價還價。第二年，已經(jīng)學得一席本領的王永慶決定“單干”，他找父親幫他借了200塊錢做本錢，自己開了家小小的米店。

16歲的他在做生意方面無疑有著高于常人的稟賦。他一家家地走訪附近的居民，說動一些住戶試用他的米，主動送貨上門；同時，他還建立了一個類似現(xiàn)今“客戶檔案”的東西，哪家有幾口人，每天大約要吃多少米；哪家買的米快要吃完了，一一記錄在案。而為顧客送米時，他總先掏出陳米、清洗米缸，然后將陳米鋪在最上面，讓顧客記憶深刻并為之感動。

在上世紀的1933年，如此經(jīng)營理念可謂意識超前、不可思議，王永慶的米店很快超過了同行店家。后來，他又開了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，“將加工鏈條拉長”，同樣獲利頗豐。

日后王永慶常用“瘦鵝理論”總結自己早期的商業(yè)經(jīng)驗。小時候，農(nóng)村飼養(yǎng)的鵝只吃野菜野草，普遍營養(yǎng)不良。于是他就向這些農(nóng)家收購瘦鵝，然后四處撿菜根與碎米喂食。平時餓壞的鵝看到他準備的食物，就拼命吞食。來回幾次，原本只有2斤重的瘦鵝，最后重量可達6、7斤。

“饑餓的瘦鵝，生命力堅韌，胃口好，一有食物吃很快就肥起來。”王永慶拿瘦鵝自比：“我幼時無力上學，長大后必須做工謀生，沒有機會接受正式教育；像我這樣身無專長的人，永遠只有吃苦耐勞才能彌補不足。”

另一個他推崇的理念是，要學習瘦鵝忍饑耐餓、一有機會就拼命壯大的精神。上世紀40年代，他的碾米廠被日本人強行關門、新開磚廠也被限制停工，“像瘦鵝一樣忍耐了4年”。

抗日戰(zhàn)爭勝利后，臺灣的經(jīng)濟開始發(fā)展，王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點，他主動出擊，搶先轉向經(jīng)營木材。這個赤手空拳的農(nóng)民的兒子，開始在臺灣嶄露頭角。

逆境中的蝶變

從一個有點錢的小老板到受人膜拜的企業(yè)家，王永慶的蝶變始于臺塑集團的創(chuàng)辦。這在無形中也展示了其在逆境中把握機會的超強本領。

50年代初，臺灣當局推出一個工業(yè)發(fā)展計劃，其中包括利用美援興建石化工業(yè)的基本原料“聚氯乙烯”。臺灣的那幫最多類似于土財主的“企業(yè)家”們或“看衰”或“沒有概念”，不愿接手，其后，政府便將目標盯在了查過在銀行里有很多錢的王永慶身上。

雖然彼時的王永慶對塑膠產(chǎn)業(yè)也是一知半解，不過他覺得是個機會。他的決定引來一陣哄笑，還由此被嘲諷為“全臺灣最自不量力的人”。

王永慶事先進行了周密的分析研究和深入細致的調(diào)查，他的判斷是：燒堿生產(chǎn)地遍布臺灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉。這是發(fā)展塑膠工業(yè)的一個大好條件。

1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創(chuàng)辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以后，塑膠廠建成投產(chǎn)，不過，事與愿違，首批產(chǎn)品100噸，只銷出了20噸。

商業(yè)的法則通常是供過于求時就應該減少生產(chǎn)，不過王永慶卻反其道而行之，他下令擴大生產(chǎn)！當初爭取到的合伙人，不敢再跟著他冒險，其后紛紛退出。王永慶背水一戰(zhàn)，他變賣了自己的全部財產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權。他的論斷是，當時日本的PVC塑膠粉產(chǎn)量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，“產(chǎn)品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因為價格太高”——要想降低價格，就只有提高產(chǎn)能以降低成本。

第二年，他又投資成立了自己的塑膠產(chǎn)品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應市場。

企業(yè)家最強的本領在于總能在各種復雜的環(huán)境中判斷大勢。其后，產(chǎn)品價格降低、銷路打開，臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。至此，王永慶的塑膠帝國由此發(fā)軔，直至成為世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

1978年，第二次石油危機爆發(fā)，美國經(jīng)濟陷入低潮，企業(yè)倒閉、關停比比皆是。逆市中，王永慶再度出擊，決定啟動美國投資計劃。1983年，美國經(jīng)濟開始好轉，剛并購完的數(shù)家工廠生逢其時，王永慶由此又多了一筆神來之筆。

1990年中期，他到大陸訪問，隨后決定投資30億美元建亞洲最大的火力發(fā)電廠。當時的大陸領導認為未來電力將過剩，勸其謹慎行事。結果是，幾年后電廠建成投產(chǎn)，大陸一場前所未有的電荒就來了。

逆市中把握機會一直是王永慶恪守的經(jīng)營之道，也正是這種在逆市中不斷把握機會，創(chuàng)造奇跡的不凡之舉，他一步步地走到了“經(jīng)營之神”的頂端。

成就“經(jīng)營之神”

“經(jīng)營之神”除了深邃的經(jīng)營思想外，還有一套王永慶式的獨特用人之道，其最為精辟的當屬“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法。

“壓力管理”通常都令臺塑主管們談“壓”色變。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，聲色難辨地聽他們報告，然后提出很多犀利而又細微的問題。主管們?yōu)閼哆@個“午餐匯報”近乎拼命，每周工作時間不少于70小時，因為他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸。很多人由此都患有胃病，醫(yī)生們戲稱為“臺塑綜合癥”。

王永慶的“獎勵管理”卻極為慷慨。除了日常的年終獎金與改善獎金外，私下里，王永慶還發(fā)給干部們紅包。1986年臺塑的紅包發(fā)放已達到了一個很高的標準：課長、專員級新臺幣10萬～20萬；處長高專級20萬～30萬；經(jīng)理級100萬，特殊有功人員還有200萬～400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。

雖然對員工頗為慷慨，不過在內(nèi)部管理上，降低成本卻是“經(jīng)營之神”最為在意的看家本領，他一直信奉一個最簡單的理論——“價廉物美”。從這個信念出發(fā)，他孜孜不倦，“所有能降的成本幾乎都降了下來”。

臺塑集團電梯維修便是一個較好的例子。長期以來臺塑的電梯均委托代理商維護與檢修，每年的維修費用達約20萬美元，且維修效果并不理想。

1980年，王永慶決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫(yī)院工務部門來負責維修。維修小組由七人組成，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，長庚醫(yī)院工務部門抽取三成，小組一年的實際收入為14萬美元，由七人平均分配，人均年收入可達二萬美元。

如果完全按雇工方式管理的話，每人每年只能有1萬美元的工資收入。改變?yōu)槌杀局行姆绞街螅咳四晔杖朐黾恿艘槐叮瑫r，集團還省下了三成即六萬美元的費用支出。

80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計劃將部分PVC原料運回臺灣。當時，國際上一些商船公司為爭取臺塑公司這一大客戶，自愿降低運費，紛紛打折，希望承攬這一巨額業(yè)務。王覺得打折后的船務公司運費還是偏高，便決定自組化學船隊。

臺塑化學船開航之后，原來每噸100美元的運費，很快跌到40美元左右。五年下來，臺塑這只化學船隊節(jié)省了5000多萬美元。

1979年，蓋好了臺塑大樓的王永慶嫌辦公室太耗電，于是又開展了一場“燈管革命”。臺塑集團10多萬只雙管日光燈，全部加裝反射燈罩，兩支燈管減為一支。這項節(jié)能措施雖投資600萬元，但一年節(jié)省電費就達7000萬元；他發(fā)現(xiàn)臺塑企業(yè)生產(chǎn)的公文夾的成本是一本一元二角，比臺塑美國公司所用的公文夾高七毛錢，他又下令南亞公司，就這一問題進行研究，兩年之后，整個臺塑集團公文夾的成本降到了五毛錢的水準。

最摳門的有錢人

雖然富可敵國，不過在個人消費上，王永慶一生節(jié)儉，近乎苛刻，很多場合，他被人譽為“最摳門的有錢人”。

一輛凱迪拉克加長型座車，他整整用了18年，且從不更換；子女們在外留學，他覺得長途電話費太貴，不喜歡子女給他打電話；他給子女寫信盡量選擇很薄的信紙，字跡密密麻麻，防止超重和浪費；一條毛巾，他一用就是20年；他把母親接到了集團總部，閑不住的母親則在臺塑大樓頂樓開辟菜園，親手種植蔬菜，如此一來，一家人一年到頭就不用再買蔬菜。

他和弟弟王永在都在同一家理發(fā)店剪頭發(fā)，剪一次約兩百元。理發(fā)師最開始很不理解，王每個月來修整一次，“只剪不洗”，最后才知道，這樣可以省去一部分錢。

王永慶一直認為，“賺一元不是賺、省一元才是賺”。“勤勞、節(jié)儉、務實”是臺塑集團從上到下一致的精神指標，也成了王氏家族的家訓。

節(jié)省貫穿于王永慶的方方面面，家中肥皂用到最后時，他將剩下的一小塊加水融合貼在新肥皂上一起使用；他一直有喝咖啡習慣，不過喝咖啡時，倒完奶精后，他一定會再用一點咖啡“沖”回奶精球里，務必用盡最后一滴奶精。

雖然一生節(jié)儉，不過在公益事業(yè)和大災大難面前，這位連幾毛錢都舍不得花的富豪卻表現(xiàn)出了讓世人驚嘆的慷慨和大度。

5月12日，汶川大地震爆發(fā)，兩天過后，王永慶和王永在當即決定，臺塑集團捐贈1億元人民幣，創(chuàng)下臺灣企業(yè)捐款之最。這一消息在臺塑內(nèi)部被刻意低調(diào)處理，大多數(shù)員工甚至毫不知情，直到國臺辦公布捐贈名單時，臺塑集團的大義之舉才不得不公諸于眾。

對慈善保持低調(diào)一向是實行家族化管理的臺塑集團的一貫作風。據(jù)了解，多年來臺塑在臺灣投入的慈善公益資金接近90億元人民幣；在大陸，王永慶捐贈了數(shù)千所希望小學，他計劃將希望小學數(shù)達到1萬所，不過，壯志未酬，斯人已去。

王永慶和他的子女們

王永慶先后娶有三位太太。大房郭氏是一位童養(yǎng)媳，未能為王家生兒育女，二太太廖氏是一個虔誠的佛教徒，長年育經(jīng)拜佛，給王家生下二男二女；三太太李寶珠是生意上的得力助手，給王永慶生下了4個女兒。

他對子女的教育以嚴格出名。因為擔心子女在大樹庇蔭下缺乏磨練，所以每一個小孩在小學或初中時，就被他送到英國、美國求學。在國外，兒女們的生活拮據(jù)，王永慶給的學費、生活費總是剛剛好。不過，兒女們每次回信，還必須報告花了哪些錢，連買條牙膏也寫上去。

這種嚴格并要求自立的教育方式在無形中影響著王家的子女。王雪紅是王永慶的三女兒，頂著“經(jīng)營之神的女兒”的頭銜，王雪紅卻堅持不靠家庭，獨立創(chuàng)業(yè)，她用母親送給她的一套房子，靠著用它抵押貸款來的500萬新臺幣，創(chuàng)辦了威盛集團。并將一個名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展成與英特爾媲美的全球三大芯片商之一，她本人也被封上“臺灣科技第一女創(chuàng)業(yè)家”的稱號。

另兩個孩子王文祥與王雪齡回憶，父親早年將他們送到國外讀書時，大家連一句英文都不會，住校時被欺侮，王永慶聽到后，反應是“It is good!”

孩子長大后才慢慢認識有著另一面的父親。一度王文祥得了癌癥，王永慶寫了一封信給王文祥，王文祥形容收到這封信時很“驚訝”，因為之前王永慶的信都是談工作，談做人處世，但在這封信，王永慶說：“你要好好照顧自己，公司的事情最好放在一邊。”

即便對孫輩，王永慶也不是含飴弄孫的心情。在美國念大學的外孫暑假回臺塑生產(chǎn)線實習，王永慶要求他每天、每周都要寫報告：“如何改善效率”。還有另一個奇特的報告：分析“學費”能有多少產(chǎn)出。

目前除王文祥在臺塑美國企業(yè)任職及大女兒王貴云在南亞公司任職外，二房其他子女均未在臺塑集團內(nèi)任職，而是依靠自己的努力創(chuàng)出一片天下。二女兒王雪齡與簡明仁夫婦創(chuàng)辦大眾電腦集團，已成為臺灣知名的大型高科技企業(yè)集團。長子王文洋則在大陸創(chuàng)建了宏仁集團，并在上海合作設立宏力半導體公司，開創(chuàng)臺灣半導體進軍大陸的先鋒。

這個92歲才謝幕的老人給我們留下的，“一是誠信經(jīng)商、百折不撓的精神，其次學習他看淡財富的濟世情懷，再次學習他嚴教子女的作風。在現(xiàn)今紛繁的世道上，王永慶的為人、品格和思想，無疑是一座令后來者仰望的豐碑”。

編 輯 白 勇

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