韌性

“韌”，不僅是堅韌，是意志品質的頑強堅毅；也是柔韌，是企業組織善于預判外部變化、靈活應對的彈性，是一種“適者生存”的變化的力量。

在動態的商業大環境下，“韌性”對于正在摸索的中國企業而言，無疑有著至關重要的意義。

這無疑是個有趣的現象，十年前富豪榜上的富豪們風光顯赫，但十年后的今天，能夠活下來似乎都成了一種驕傲的資本。

據調查，如果以每五年為界，五年前注冊的企業能存活到五年后的只有大約6%～7%，而如果以十年來說，十年前注冊的企業能存活到十年后的只有大約2%～3%，而如果用一百年來說，一百年前注冊的企業能存活到百年后的只有大約不到千萬分之一。所以，站在一個企業角度而言，活得長才是硬道理。

為什么有的企業匆匆而過？為什么有的企業基業常青？那些活得好又活得久的企業基因是什么？

縱觀那些失敗的企業，它們從來不缺乏戰略、規劃、理想、執行甚至包括領導者個人超強的本領，他們每走一步大膽決策、小心求證，看起來無懈可擊，然而事實上常常是，在遇到一個小小的政策調整、危機事件、資金鏈危機、投資失誤……“看起來不錯”的企業一夜之間崩潰，從此萬劫不復。而縱觀那些依舊活著的企業，看起來依舊是那么不溫不火、不露聲色，按照自己的節奏，合著市場的節拍，當快則快、當慢則慢，有效地保持著一種柔韌的溫度。

當我們回頭看那些改革開放三十年來，那些活得長、做得大、走得好的企業家們，從柳傳志、張瑞敏、王石、劉永好、鄭永剛，到較新一代的馬云、張朝陽、潘剛、周成建，他們通常都具有以下相同的特征，在資源整合之道上很大程度上反映了中國特色從而保持發展的高速度，同時又在進步之道上廣泛學習，不斷對原有模式進行修正；他們不是沒有犯錯誤，而是透過多元的學習機制擁有對錯誤的快速修正能力；他們不是沒有猶豫，但是他們增加的是對自己選擇的發展方向的更嚴謹的條件限制，而不是簡單放棄，而最重要的一點，他們是在堅持中反思自己，在探索中尋找實現自己原來方向的新形式。他們是有理想的改良主義者，同時又是有高度主見的積極學習者。這就是他們對于企業的領導管理中韌的意義與定義的注解，也是他們對于韌的方式的豐富性與能動性的演繹，更是他們向我們展示的韌之可鑒性魅力。

——答案就是，它們比一般的企業具有更強的韌性。

張瑞敏說，一個企業和企業家必須要具備兩方面的特質，一個是悟性，一個是韌性。后者，恰是讓企業活得更長久的基因。

“韌”，不僅是堅韌，是意志品質的頑強堅毅；也是柔韌，是企業組織善于預判外部變化、靈活應對的彈性，是一種“適者生存”的變化的力量。

尤其在現今動蕩的商業時代，各種誘惑層出不窮，商業模式漫天飛舞，社會變革一目十行，新興業態眼花繚亂，韌不僅能體現企業一種在變化中生存的本領，更能讓企業找到安身立命的“根本”，在錯綜復雜的商業環境中保持清醒和有效的核心競爭武器。

這個時候，我們特別需要“韌”的精神。外部的“不確定性”確實難以預見，但是，通過“韌”的斗爭，可以最大限度地克服“不確定性”的影響，將企業導向確定的彼岸

剛柔盛宣懷——一個晚清實業家的生存與發展策略

韌性？所謂韌者為何？一家具備“韌性”的企業又包含哪些基本特征呢？從詞義而論，韌者有強度但又有纖維狀的彈性，所以既柔又剛。喻之于企業，韌意味著：

晚清的盛宣懷和胡雪巖無疑是兩個登峰造極的商人，與胡雪巖晚節不保相異的是，盛自始至終都是個成功的商人。在晚清復雜而有些腐敗的大環境下，盛宣懷要創辦實業無疑有較大的難度。但從一開始，他便抱定“商辦為主”(即扶持民用工業企業)的目標。憑借其在官場奮斗的經歷和過人的悟性，盛宣懷又覺得如果純粹由官僚辦企業或者官僚管理企業，效率低下，無法與外商競爭，因此他采用了民間募資、滾動發展、政策壟斷經營等措施，有效地利用了商業的規則和政策。

另一方面，作為一個三品官員，盛宣懷曾多次被彈劾并被貶謫，屢遭棄用。不過他用或自貶或戴罪立功的方式，總能東山再起，由此創下了晚清時期最為龐大的一個經濟實體：第一家民用航運企業——輪船招商局；第一家電訊企業——中國天津電報總局；第一家內河小火輪航運公司——山東內河小火輪航運公司；第一條南北交通大動脈——盧漢干線鐵路；第一家近代股份制銀行——中國通商銀行……

盛宣懷之所以能在復雜的商業環境中取得極大的成功，在于其很好地把握了“韌”的尺度。一是作為洋務派的典型代表，他始終認定“實業救國”這個大方向和目標；其次，目標確立，不斷地求解，找到有效做實業的方法；第三，在整個過程中，針對各種情況，不斷做出調整和應變。

由此可見，韌性對于企業、對于企業家的重要性。

同盛宣懷那個時代類似的特征是，中國社會正處在一個不斷變革的階段，中國的企業家們面臨著外部環境不斷變化、企業內部隨時調整的局面。在這個過程中，很好地堅持企業的方向（即堅韌）；并在此過程中不斷地應變（即柔韌），確是很多企業得以長久立命的法寶之一。

著名管理咨詢專家謝祖樨在《方向》一書也講述了類似的道理。通過研究，他把企業的DNA分為七類。而韌力調節型企業在謝看來是最有前景的企業類型，它意味著企業非常靈活，能迅速根據外部市場變化進行調整，卻始終堅持清晰的經營戰略。br>

韌性？所謂韌者為何？一家具備“韌性”的企業又包含哪些基本特征呢？從詞義而論，韌者有強度但又有纖維狀的彈性，所以既柔又剛。喻之于企業，韌意味著：

1.針對目標之持續用力。在戰略方向上，一旦明確目標，就選擇堅持。有韌性的企業在制定戰略時，充分考慮宏觀的大環境和企業的小環境，并不輕易改變目標。

2.著眼于長中短策略協調，資源分配布局的合理堅持。有韌性的企業在明確了目標后，通常會針對目標選擇相應的策略，圍繞此目標配置和積聚相應的資源，并有分層級、分階段達到目標的分解步驟和手段。

3.不輕言放棄大方向，又在動態中對形勢的要求有所回應，作適當地對策堅持。在執行的過程中，還會遇到各種變化的大環境，有韌性的企業通常會在動態中作出判斷和分析，分清有利和不利因素，對各種變化作出反應和應對。

4.注重學習并以更為高效和新穎的方式，革新原有堅持方式。企業做大做強就是一個資源更大化、效率更優化的過程，因此，在持續改進的過程中，有韌性的企業總是時時用高效和新穎的方式革新原有堅持方式。

5.將團隊能力建設放在個人控制欲之前。有韌性的企業注重團隊建設，并有一套清晰的企業價值觀，所有成員都理解企業生存的價值。

6.在堅持中對消費者與合作伙伴的利益更有包容之心。具有韌性的企業總能對其外部資源具有很強的包容性，在創造價值的同時也總能為他人帶來價值。

我們耳熟能詳的“改變”，其實就是培養企業的“韌性”。我們所說的企業成長壯大的過程，其實就是一個“韌性不斷發揮作用”的過程。

很多優質的企業之所以失敗，往往不是因為缺乏資源、戰略、人才，而是因為缺乏韌性。

2008年10月14日，東莞排名前十位的玩具代工企業香港合俊集團被香港金融部門清盤，其在東莞樟木頭鎮的合俊和俊領兩家玩具廠隨即關閉，一夜之間，7000多人被拋向街頭。

事發后，合俊集團的老板不知去向。

當地政府稱，合俊破產的外部原因在于，出口美國玩具大幅下滑，市場萎縮，人民幣大幅升值、原材料價格上漲等。此外，勞動力成本上升給企業的壓力也不小。但東莞當地媒體記者卻認為，金融危機對合俊固然有影響，但憑合俊多年來的積累和現有的規模，熬幾年應該是沒問題的。因為合俊集團是全球知名玩具代工商，年銷售額超過7億港元，在全球玩具行業舉足輕重。“為什么比合俊實力差很多的大批中小玩具廠都沒倒，合俊卻倒了？”

記者認為，對于合俊的倒下，金融危機僅是壓倒駱駝的“最后一根稻草”，企業自身轉型不成功才是最主要的原因。合俊的老板2007年以3.09億港元的代價在福建買了個銀礦，但至今沒拿到開采許可證，無法給公司帶來收益。幾個億砸下去，卻一塊銀子也沒挖上來。銀礦不斷抽血，玩具廠失血嚴重，公司開始債臺高筑。截至2008年6月底，該集團總負債高達5.32億元，其中流動負債便達5.3億元；凈負債比率為71.8%，比2007年增長30%。

合俊集團股份已于10月15日停牌，停牌前股價為0.099港元，近15個月內股價縮水幅度高達95%。最后導致資金鏈斷裂。

合俊公司的境遇只是東莞眾多出口加工制造企業的一個縮影。

近年來，在內外擠壓的大環境下，大家都看到了外向型代工企業發展空間日益收窄。擺在老板們面前的路主要有兩條：一是收縮戰線，死扛著過冬等待轉機；二是主動突圍，進行產業升級或轉型。作為上市公司的合俊可能對業績的追求更迫切，缺乏韌性，不能很好地堅持玩具主業，突發奇想要去開銀礦，就把前些年積累的自有資金都投到了新項目上，結果一遇到外部沖擊，拉斷了資金鏈，就成了一個“找死”的樣本。

當年的廣州太陽神也是這樣一個缺乏韌性的典型案例。在企業剛顯出輝煌的時候，“聽不得任何反對意見”的太陽神掌門人懷漢新便迫不及待地在一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東等地相繼組建成立了數十個“經濟發展總公司”。結果是，各地成立的公司、各個投資的項目大多以失敗而告終，再之后，保健品市場調整、國家監管政策出臺，太陽神很快便消失于公眾的視線當中。

很顯然，太陽神和合俊一樣，犯了大多數失敗的企業典型的“韌性缺乏”的錯誤。

1.缺乏明晰和堅持的戰略。企業究竟是做什么的？主業是什么？到后來概念模糊，什么錢都想賺，什么都沒賺到；

2.浮躁。企業舍本逐末將大量無形和有形資產投入了沒有經驗的新領域，對安身立命的保健品主業，認為“像可樂一樣靠一個配方就可以長命百歲”，對于未來缺乏足夠的認識和準備；

3.個人控制能力過強，團隊能力削弱，企業缺乏足夠的應變能力；

4.在一個錯誤而模糊的戰略下，企業無法再有效地配置資源和人才。

一些優質的企業最終未能成為卓越和常青的企業，很大程度上就在于企業在動態的環境中，面對各種誘惑，一是不能對已有的戰略目標再堅持；其次是想當然地放大已有的成功經驗和模式，不能對動態環境做出相應的調整，或在突然改變的環境面前缺乏足夠的經驗和準備。

這些，都是我們通常所稱的“韌性的敵人”。

在這個金融危機突如其來的冬天，誰的手中握著現金，誰就最具有韌性，安全過冬。

我們耳熟能詳的“改變”，其實就是培養企業的“韌性”。我們所說的企業成長壯大的過程，其實就是一個“韌性不斷發揮作用”的過程。

把魯冠球比喻成中國企業界中的“忍者神龜”再恰當不過。

著名財經作家吳曉波不久前去拜訪萬向集團的魯冠球。這位打鐵匠出身的農民企業家已經辦了39年的企業了。63歲的他問吳曉波：“我孫子說我是忍者神龜，這到底是好還是壞？”吳曉波連忙告訴他忍者神龜很好，這比喻很形象。試想若沒有像烏龜那樣的外殼，怎能度過嚴冬呢？

龜者，長壽也：從1969年創辦萬向以來，魯冠球已經穩穩當當走過了小半個世紀；神者，神通廣大也：魯冠球把一個小小的鄉鎮企業變成了一個跨國集團公司；而忍耐則是這位中國最長壽的企業家的最大特點：與那些急于求成的同時代創業者相比，他用長達20多年的時間來緩慢、隱蔽而又堅定地推行著自己的產權改革。

其實，1969年成立的萬向啟動資金全部來自于魯冠球個人投入的4000元，但在那個年代不得不戴上一頂集體企業的紅帽子。直到上世紀八十年代，魯冠球才開始尋求企業的產權改革。當時他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權，爭取控制權”。1983年，魯冠球與當地政府之間達成了承包的契約關系；1988年，魯冠球又進一步采取“花錢買不管”的戰術，從當時企業的3000萬凈資產中劃出1500萬作為當地政府的投資，與政府之間確立了投資關系，讓萬向變成一個股份化的企業。

這恐怕是全國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，并沒有為自己爭取個人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。

在萬向集團，雖然也執行內部持股計劃，但所有者權益并未明晰到每個員工名下，而是為企業全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻于2001年開始進行產權改革試點，獨創了經營者基金，通過創造增量資產購買新股的方式，將基金逐步轉化為總額不超過40％的公司股權。

萬向集團于2000年6月收購華冠科技，而直到四年后才將部分股權轉讓給旗下的萬向三農，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團名義上還是集體所有制企業，但萬向三農則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產權關系明晰化方面所做的一次努力。

“小規模的公司MBO，人家不注意。我們規模大，就要做得更規范。”也正是這種大膽嘗試、小心求證的行事作風，使得萬向所走的每一步都在制度和法律的框架下、同時又在制度和法律中間游刃有余，比起和他同一時代、早已消失的第一代企業家而言，魯冠球的“韌性”無疑起著決定性作用。

“史上最牛的村官”、同樣屹立50年不倒的吳仁寶，則把自己半個世紀的經歷概括為5個字：五十年代“聽”，上面說啥就做啥；六十年代“頂”，發現明頂要吃虧，就改為暗頂；七十年代“拼”，拼命大干；八十年代“醒”，實事求是、加快發展；九十年代“警”，警惕腦子不清爽，說錯話干錯事。

雖然魯冠球和吳仁寶這兩位鄉鎮企業家文化程度不高，但兩者都深深懂得“活下來才是硬道理”這個基本的命題，因此他們所選擇的方式是跟隨動態的變化，規避政策雷區，以婉轉但又不失藝術的韌性方式，來逐步達到自己的目標。這無疑是一種漸入佳境的境界，也正因如此，他們的企業活得更長久，也使企業形成了一個對各種信息更為敏感的反應機制。

此所謂韌性的規則之一。

再大的困難也要堅持下去，同時又兼備較強的靈活性。這種堅韌，首先是建立在對宏觀大勢的正確判斷上。

載人地球衛星在返回地面時，由于衛星表面與大氣摩擦，導致表面溫度過高，有幾分鐘，主控室的指揮系統里接收不到衛星的任何信號，此謂“盲區”。

在做企業的過程中，往往由于政策的調整、環境的改變、競爭對手的刻意打壓等造成一段時間內企業無法辨清方向、“失明”的現象。這個時候，作為企業的領導者，在沒有任何參照物可辨時，企業家們能做的，就是在盲區里堅持先前選定的路徑依賴。

李書福造車的故事，便是這樣一個堅持路徑依賴的韌性故事。

1989年，已經有了幾千萬元的李書福眼見國內經濟迅速發展、對汽車需求將加大，于是冒出了造汽車的念頭。1994年，他決定先從生產摩托車做起。

當時生產摩托車需要一紙目錄，李書福沒有。于是他采取了一條迂回救國的道路，找到了一家瀕臨倒閉的國有摩托車廠搞合作，花錢向對方一張一張地買合格證，生產一臺就給他們幾百塊錢。這樣的狀態一直持續了將近十年，1998年，國家機械部才批給了吉利摩托車一紙準生證。

但李書福覺得造摩托車不是自己的終極夢想，于是接下來想造汽車。彼時，國家為應對加入WTO后的沖擊，政策明確提出要扶植三大國有汽車集團，所有的政策和資源向他們傾斜，民營的吉利等被排除在外，連挨邊的機會都沒有。

李書福不得不曲線救國，與有準生目錄的德陽監獄合作，將工廠建在了監獄里，合資生產一種像轎車但不是轎車的客車。不過，合作沒多久便宣告失敗。

幾年后，國家的政策依舊沒有松動的跡象，同期很多做過嘗試的企業都放棄了，李書福卻選擇了堅持，他堅持的依據是，“民營資本進入汽車工業是遲早的事情，這是經濟發展的基本規律。”

1998年8月，在依舊沒有“目錄”的情況下，李書福在浙江臨海建起了吉利第一個汽車廠。次年，吉利又在寧波經濟技術開發區建起了第二個汽車廠，提前做了準備。

從1998年到2003年，國家的產業政策就像城堡大門一樣，嚴絲合縫，李書福以身軀一次次地撞擊，他在各種場合呼吁“給他一次失敗的機會”不下30次。

直到2003年，在李書福數年不懈的努力下，吉利汽車終于獲得了想要的一紙批文。2008年，吉利已經成為了民營的汽車巨頭，年銷售額數十億元。李書福事后評價，“這是早晚的事情，不過感覺來得遲了一點”。

縱觀李書福的堅韌，就是具有比較強的意志，同時又兼備較強的靈活性。當然，這種堅韌，首先是建立在對宏觀大勢的正確判斷上，即李書福知道民營企業進入汽車領域是經濟發展的必然規律，雖然看起來在一定的現實情況下，一定階段內不能實現。反觀那些中途放棄的人，也許就沒李書福這么幸運和敢于堅持。

做企業就是不斷尋找

最佳生存狀態

做企業永遠有數不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現的本質。

任正非給人們展現的則是另外一種“剛柔并濟”的堅韌形象。

有這樣一則故事：華為總部有幾個年輕的財務雇員有一次在電梯里大發議論，抱怨公司為什么不在研發基地設一個賬務系統，害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至總裁辦公室所在的第7層，電梯門打開，任正非挽著襯衣袖子從電梯角落里一言不發地擠了出來。這些年輕人嚇得臉色蒼白，頭頂冒汗。

但是僅僅十來天后，那幾個在電梯里發牢騷的員工被告知：研發基地的賬務系統建立起來了，他們以后可以不必來回兩頭跑了。華為后來還專門設立一個意見收集中心，專門收集員工中的抱怨和意見。

飽經世故的任正非不僅懂得用“剛勁”來沖擊企業陳腐的管理制度，也知道有時候應該有“柔勁”，用“剛柔并濟”的管理技巧，用“巧勁”和“堅韌”撥動市場的砝碼。

在剛勁上，任正非出手冷酷，通過那些一度被外界指責為“不正當競爭”的超常手段，華為迅速崛起。華為崛起后，他于1997年初又推出了中國企業制定的第一部企業管理大綱《華為基本法》，并將之視為企業的天條，任何人不得違反；在企業目標上，任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領域成為世界領先企業，為了使華為實現這個目標，我們將永不進入信息服務業，“華為要死死抓住核心技術，不管外界風吹雨打，毫不動搖”。

華為十幾年如一日，始終以能夠為客戶創造長期價值和潛在增長為目標。對于任正非來說，做公司不是為了嘩眾取寵，也不是為了光鮮的排名；不是為做社會精神領袖，更不是為了躋身為政府官僚。

在任正非看來，做企業就是不斷尋找一種最佳的生存狀態，更是一種服從，他必須忠誠地服從來自客戶、市場、員工的每一個召喚。做企業永遠有數不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現的本質。

當中國公司把面對跨國公司的壓力傳遞給每一名員工的時候，全員創造力被激發的同時，員工抑郁癥便開始頻繁發生了。推崇以心經營的任正非，為此殫精竭慮，出臺了一系列政策，還親自撰文，從精神層面關照并安撫員工的身心。他飽含深情地寫出了《我的父親母親》；在企業一度自我感覺良好握手相慶的時候，他又適時地寫出了《華為的冬天》，冬天來臨時，華為早已涉險過關。

華為的成功，正是基于企業在運動戰中一種持續完善的堅韌。這種堅韌表現在，讓企業內部形成一種持續創新的張力，為著某個遠大的目標而不斷創新，不斷謀求提高企業的效率。雖然華為在此過程中，世界IT形勢和格局幾經波折和變化，但華為在各種環境下總能應對自如，反倒愈加強大。

在這種充滿了動蕩和希望的年代里，循律而動，慎獨勇猛，是為商者應該培養的品質。

——吳曉波

循律而動，慎獨勇猛

——如何做個有韌性的企業

認識韌性，不僅是認識企業一種生存的本領，更是要了解優質企業如何常青的基因和方法論。那些具有韌性的企業通常有比別人更強的適應能力、更為嚴謹的組織結構、更為明確的企業目標，同時又兼備更強大的核心競爭力。越來越多的企業認識到，“韌性”是企業在復雜的商業環境中，必須具備的一門功課。因此，它們對企業各個方面加以改進，以為健全的制度、嚴格的管理和性格的忍耐就能達到相應的效果。事實上，你的企業是否具備足夠的“韌性”，取決于你是否已經解決好以下幾個關鍵的問題：

一、你的企業是否建立了優秀的組織基因？企業競爭優勢來自于優秀的組織基因，即通過公司內部的工作流程、體制、文化和領導力的有機組合，形成組織的綜合學習能力，這才是企業所需認真修煉的內功，一旦建立了這樣的優勢，才是可持續的競爭優勢。在新的企業發展環境下，企業可持續的競爭優勢將表現為通過內部協調性表現出一種韌力。這種韌力和彈性表現為一種意識、組織內在主動去適應不斷發生的驟變的能力。

二、你的企業是否具有一個預期能力和組織彈性的戰略？傳統的競爭戰略通常只考慮顧客、公司、競爭對手這三方面的因素，但事實上，企業的戰略還應考慮一點，企業所有的經營活動都是在一定的格局下進行的。一個具有韌性的企業總是善于關注行業格局、經濟格局和政策格局，也就是要設身處地地考慮到企業所處的大背景。換句話說，一個企業的戰略正確與否，決定于它是否適合企業所處或將所處的市場格局。

肯德基和麥當勞于上世紀八十年代同期進入中國，肯德基認為中國市場將迎來快速的發展，在謹慎地制定自己的商業模式后，他們陸續投入大量的資金，將業務在中國迅速鋪開，如今，中國已經成為了肯德基全球收入的第二大來源。反觀麥當勞，在舉棋不定和小心求證中浪費了大量的機會。星巴克在進入中國市場時，在一些城市也采取合資等靈活的策略，通過一種韌性的方式很好地解決了風險問題。

三、你的企業是否有一套具備韌性的管理模式和制度？在中國，大多數的企業都是一言堂企業，企業內部管理上常陷入形而上的境地。很多時候，企業的發展動力來自于公司領導者、老板對某個目標的具體要求，而組織系統只是一種配合性的執行力。但事實上，企業到了一定的階段，往往就會超出老板或企業的內部控制的極限，結果反而會帶來更大的混亂。

企業的組織行為特性經常處于變化當中，因此，任何企業都不可能憑借一套僵化的制度解決制度本身的問題，所以強調制度化的具備韌性的管理模式尤為重要。

百度就是這樣一家具備韌性管理的公司。在百度公司里，你可以穿拖鞋、短褲上班，領導與下屬之間平時都以雅號相稱，一切顯得親切而和諧。但當遇到重要決策的時候，公司強調領導的權威性和唯一性。一收一放，一張一弛，彰顯韌性之道。

四、你的企業是否在堅持不懈地開放式創新？中國當下的競爭環境，無論是外部還是內部都有著諸多不確定性，因此，企業必須對市場份額和市場增長進行詳細的策略分析，明確自己的位置，進而在總的戰略方向和近期的經營舉措上明確“在哪里競爭”和“如何競爭”。

玉蘭油在美國實際上是一個面向40歲以上女性消費者而推出的產品。在進入亞洲市場前做調研時，他們發現東方人的皮膚特質更適合于玉蘭油里的配方功效。因此，寶潔的管理層決定，對玉蘭油進行迎合東方消費者的改進，同時對玉蘭油在亞洲的品牌訴求也改為針對年輕人所力推的一個品牌。如今，玉蘭油已經成為了寶潔在亞洲市場首屈一指的化妝品品牌，而其成功的核心要素就是開放式創新。

五、你的企業是否在提前準備下一個轉型的機遇？在“萬科未來十年規劃”中，萬科對外的目標宣稱是十年后，其營業額要達到1000億元人民幣。不過，當所有人都為這個目標激昂的時候，王石卻想到了另外一個“憂慮”的問題：萬科如何應付黃金時代之后極有可能到來的低谷期？

王石坦承，即使和大多數地產商一樣粗放經營，萬科也能賺不少錢，但王石堅持，萬科必須邁出精細化經營這一步，此時較高的利潤率還允許萬科去做這樣的轉變，而如果等到微利的時候再去“精細”，幾乎很難實現。在萬科第三個十年計劃中，所試圖增強和做到的正是企業的韌性。

反觀內地知名度很高的秦池、旭日升和三株等創造了品牌神話的企業，雖然他們對傳統的五力分析，低成本、差異化、集中化爛熟于心，但他們卻敗在了只對市場一味地進攻，缺少防御的能力，更缺乏對危機的提前預料和準備上，也就是所說的韌性上，失敗也就在所難免。

在這個充滿了動蕩和希望的年代里，循律而動，慎獨勇猛，是為商者應該培養的品質。

如果我們的企業家喪失了像老鼠一樣對外界變化的預見力和靈活反應能力，而沾染上被嬌慣喂養的貓的惰性，那么，他們將很快在危機變化中敗下陣來。

學習老鼠好榜樣

2008年是鼠年，老鼠為何位居十二生肖之首？傳說，很久以前，玉皇大帝決定按正月初一通過天門的順序給各動物排名。正月初一那天，許多動物向天門跑去，準備最認真的牛跑在最前。正當牛快到天門的一剎那，趴在牛身上的老鼠搶先跳到地上，比牛早一步闖過了天門。老鼠之所以能成為老大，是因為它很清楚自己的弱點，而且非常恰當地利用了環境。

三星中國的社長樸根熙先生在給員工的新年寄語中，以鼠為喻，提出了幾個從鼠的特性中可以借鑒的企業經營的關鍵詞，而中國的企業家們需要“學習老鼠好榜樣”。

一是應對變化式經營。在肉食動物的食物鏈中，老鼠屬下端動物。老鼠為何能從眾多的搶食者當中生存下來？市場每天都在發生變化，企業必須具備像老鼠一樣賣命以及勤奮的精神，才能生存并發展。

二是專一式經營。老鼠確定在某個地方打洞時，總是先觀察許久，然后再大膽下手。在打洞的過程中，遇到風吹草動先逃跑，一旦無人時又折回來繼續工作，來回數次，才將洞打成。企業也得學會老鼠的專一、找機會和不放棄，你必須明白這個道理，洞里的糧食不會因為有人打擾而憑空消失。

三是多產經營。老鼠能夠生存并不斷壯大，在于它具有強大的繁殖能力。企業提高銷售業績和生產力亦是多產。當然，銷售成果上的多產必須以實現利潤為基礎，生產力的多產也要以最好的質量為前提。

四是創造式經營。與老鼠相關的世界級明星當屬米老鼠。這只小巧可愛的“老鼠”在全世界的服裝、出版、娛樂等各領域創造著驚人的價值。世界上沒有毫無缺點的組織，也不存在完美的人。但只要抱著超越局限創造奇跡的想法，進行創意和逆向思維，就可能得到超乎想象的結果。

五是早期預警式經營。老鼠能夠在災難來臨之前，最先感知到異樣的情況。在船員當中廣泛流傳的“老鼠下船就會覆舟”或“沒有老鼠的船不能上”等傳說，表現了老鼠的預知能力。任何企業都會面臨危機，必須設法防止危機的發生，同時也需要具備化危機為機會的能力。

如果沒有對外界變化的預見力和靈活的反應力，我不知道世界上還有沒有老鼠這種動物。但我知道，如果我們的企業家喪失了像老鼠一樣的經營意識，而沾染上被嬌慣喂養的貓的惰性，那么，他們將很快在外部變化和激烈競爭中敗下陣來。

（本文部分觀點援引于袁岳、秦朔相關文稿，在此感謝！）