中小企業如何獲得中高級人才？

中小企業想盡辦法尋找中高級人才，往往由于缺乏自我了解以及必要的方法而不可得

人才缺乏一直是困擾中小企業發展的問題。很多企業錯失發展機遇的原因不是因為市場環境不好或者是競爭慘烈，而是找不到合適的人才。特別是當企業剛剛走過生存期急需突破的時候，中高級人才所扮演的角色尤其重要。

“產業工人素質差，學校畢業生缺乏經驗，從生產第一線到管理都需要有能力的人。”萬利達紐扣有限公司總經理宛平林認為在如今的經濟形勢下，人才是他度過危機贏得發展最急需的資源，尤其是中高級人才資源。

只是這樣的人才不好找。為什么如此？最常見的原因是中小企業不了解自己真正的需要，也沒有分析中高級人才引進前后的注意事項。

了解自己的需求

從企業角度來看，大多數中小企業自身很難在較短的時間內培育出中高級人才，企業普遍也沒有為中高級人才設計專門的培育機制、激勵機制。有的企業甚至還缺乏對中高級人才的辨別能力。

所以，在中小企業獲取和留住中高級人才的過程中，他們往往缺乏精心的策劃、準備和安排。實際上，要做好中高級人才的獲取和任用這些離不開企業老板對自己需求的思考。

通常，中小企業經過兩三年的發展之后，需要組建中高級管理團隊，這個時候需要老板清楚每個核心崗位有哪些任務目標要求，從任務目標和組合要求分析出所要人才應該具備的條件。在這一點上，很多中小企業老板存在誤區，比如考察職業經理人的時候，甚至希望他能為企業制定戰略規劃、設計商業模式。

“企業經營戰略是老板的活兒，別人練不了。”北京大學國際MBA教授馬浩先生反對這種做法。他認為對于企業老板來說，考察職業經理人應該重在執行能力而不在于規劃能力。

事實上，不管是找職業經理人，還是其他中高級人才，企業必須弄明白讓他來做什么。而辨別人才優劣關鍵在于推敲其職業經驗，而不是考理論、看學歷，畢竟運作企業與實踐掛鉤。

另外，中小企業老板必須明白企業處在不同階段人才需求也不盡相同。創業初期，產品還處在區域市場運作，這時需要具有沖鋒陷陣經驗的市場領軍人物；企業規模大了，需要建立公司規范，這時候需要具有國際化、系統化思維的管理人才來帶隊。各個階段的人才需求不可本末倒置。否則，在企業只局限于區域市場初期時，即便請來摩托羅拉亞太區總裁做領軍人物效果也不一定好。

人才引進之前

明白自己需要什么樣的人才之后，接下來擺在中小企業面前的是如何找到合適的人才。而在這二者之間，中小企業老板還必須思考清楚幾件事。

首先要掌握中高級人才的需求特點。中高級人才在市場上往往處于供不應求的狀態，他們有比較大的選擇空間。所以，對于中小企業老板來說，心態很重要，不能抱著施舍的心態對待優秀人才。因為“此處不留爺，自有留爺處”，他們并不缺工作機會。

其次，在引進中高級人才之前，企業應考慮是否能承擔其較高的成本以及可能失敗帶來的損失。很多企業在一切沒有考慮清楚的情況之下就大張旗鼓招聘CEO，而一旦職業經理人與企業理念不合離開企業，通常很容易對公司的管理造成動蕩。

第三，在引進中高級人才之前，企業應制定一套風險防范機制。所謂風險防范機制主要是指制度監督而不是秘密檢查。比如引進高級財務管理人員之后，老板還要親自暗地里檢查其個人財務問題就不合適。關鍵的環節必須按制度、流程運行，而不是靠老板安插的嫡系人員或老板親自上陣去“監視”，這樣才能規避企業因用人不善帶來風險和老板員工彼此猜疑。

最后，收集了解中高級人才的薪酬行情。人才是一種特殊商品，中小企業老板在招聘人才之前有必要了解清楚行情，一可以準確定價，二可以準確核算人力成本。

怎樣找到高級人才

除開傳統的招聘方式之外，網絡招聘正逐漸成為企業招聘方式的主流，例如網絡獵頭、網絡搜索、SNS網絡招聘等方式。對于企業而言，盲目選擇比較熱門或流行的招聘方式不可能，而應根據中高級人才的習慣選擇合適的招聘渠道。具體措施包括：企業老總及相關高管應有意識地參加各類高層次的社會活動，以結識各界精英人才；通過朋友關系、供應商關系、內部員工推薦等方式獲取中高級人才信息；如果需求比較緊急，企業可委托合適的獵頭公司代為尋找；在中高端刊物和中高級人才青睞的網站上發布招聘廣告；在相關招聘網站上查找中高級人才資料。

通過相關渠道找到中高級人才之后，中小企業應該如何有效識別人才的真偽？人才價值難以判定可能是目前人才難找一大原因，企業一般可以通過兩種方式達到鑒別的目的：第一，企業如果有科學和規范的人才評估體系，可自行進行評估；如果沒有則可請第三方機構進行調查和評估，例如借助人才測評軟件、獵頭公司、咨詢公司等。隨著網絡的發展，也出現了許多第三方網絡評估機構，例如網絡競聘模式，這些模式一定程度上減少了人才的識別時間和識別成本。

不同觀點：搶人才不如育人才

郝文杰

缺乏人才一直是困擾中小企業的難題。為了贏得競爭，很多中小企業也開始學習大企業建立人力資源部去挖人才。而實際上，許多中小企業主忽略了人才獲取的另外一個更為重要的渠道：自己培育人才。

挖人才不如育人才

“如果員工不能解決實際問題，我們怎么可能愿意在他們身上花錢？”這是許多中小企業主很自然的想法，他們對人才的鑒別標準就是該員工的經驗是否為企業經營帶來改觀，招聘廣告中“相同崗位工作經驗X年”的要求就是佐證。

然而問題是，有工作經驗不等于他就能在該崗位上成績斐然。如果該人才在其他企業已有相當成就，為何會選擇離開？所謂家庭壓力、企業文化不適或許只是一種借口。更何況，如果他是優秀人才，香餑餑總是容易搶手，市場上能有多少優秀人才等著企業去發現？所以當中小企業寄希望從外部挖掘能夠改變企業、挽救企業的人才，未必都能得到意料中的結果。

與此種做法相反，許多理念先進的企業采用內部培養的策略滿足自己的人才需求。第一，通過高薪搶來的人才對公司的歸屬感自己沒有培養起來的人才強烈。每個企業所形成的特殊氛圍會讓長期呆在該企業中的員工產生特殊感情，即所謂企業文化；第二，中小企業只有建立了從企業內部尋找、培養和挖掘人才的機制，人才的來源才能得到保證。

所以，除卻傳統的人事職能與招聘職能，中小企業的人力資源部應該重視建立內部培養人才機制。

如何培育

那么，人力資源部如何從企業內部培養人才？概括而言，有三個要點需要考慮。

第一，用人不疑。很多中小企業老板喜歡對企業內部人員多加防范，很多管理制度自己說了算而與員工無關。員工在這樣的公司氛圍下不能獲得歸屬感，當其他公司拿出更高的待遇，他們就很可能選擇跳槽。如果企業能轉變一下觀念，引導全員參與企業管理與創新，包括激勵、考核、輪崗等制度建設，中小企業同樣也能具備培養和留住優秀人才的土壤。

第二，建立合理的培訓體系。要注意的是，除了開設培訓課程和提供個人進修機會等常規培訓方式之外，建立公司內部互聯網學習系統正逐漸成為不少國外公司推崇的方法，例如，模仿維基百科的模式建立公司資料庫。利用互聯網提供給員工學習平臺與傳統的培訓方式相比，不僅費用少，而且每個員工都可以參與進來，達到教學相長的目的。這對于缺乏資金的中小企業來說具有實際操作意義。

第三，對優秀人才提供特殊待遇。對于中小企業來說，提供給每一個員工以優厚的待遇不太實際，但對于優秀人才可以“開小灶”，諸如方便其照顧家庭等人性化的因素都應考慮周到。