揭開家族化管理的面紗

中小企業管理者喜歡雇用有裙帶關系的員工，可這樣做的利弊要分析清楚

在B2B網站圈子內，慧聰網是家族管理的典型，連互聯網公司都尚且如此，更不用說大量傳統的中小企業，他們中多數依靠家族管理起步。

根據一份最新的調查報告，在當代中國的民營企業中，家族企業至少占90%以上（其余為集體所有制企業和股份制企業）。同時，從決策權和管理權來看，92.7％的業主同時又是企業的主要管理者，經營決策和管理決定主要由業主單獨或與其相關的人共同做出，決策權與管理權高度集中在企業主手里。并且，對于一些非家族成員，民營企業也會想方設法用“家族化”的方法盡可能把他們變為“準家族”，然后實行家族化管理。

家族化管理在中小企業中如此流行并且長盛不衰，其原因是什么？利弊又如何？

家族化管理的原因

因為思維習慣所致，在國內企業的用人實踐中，企業老板總不免會雇傭有裙帶關系的員工，比如親戚、鄰居、鄉黨、同學和朋友。民營企業經營者往往對他們逐步植入“家族化”的長幼、兄弟間的“孝、悌”觀念，把他們視為“家人”，以便使他們也能信守互助、互惠和互信的家族價值觀，把公司關系變為私人關系。

其實，如果把裙帶關系的含義擴大到“自己非常熟悉和信任的人”，即便是在歐美企業恐怕也不能例外。甚至2008年9月在巴基斯坦大選中獲勝的總統都因為“夫以妻榮”而被冠以“裙帶總統”的稱謂。

為什么中外公司都喜歡采用有裙帶關系的員工呢？

筆者看到世界人均GDP居首位的瑞士人如何節約的時候（年人均收入高達3萬多美元的瑞士人堪稱世界“首富”，該國的生活水平居世界前列，但瑞士人又素以節儉聞名于世），不由得感嘆中國人喜歡炫耀顯擺的心理如何可怕，忽然間不懷好意地揣測中國的企業領導人更喜歡雇用有裙帶關系的員工的原因，其中至少應該有這么一條：向更多的人，比如鄉鄰、以前的同事炫耀自己今天如何功成名就，甚至可以幫助解決他人的生計問題。

第二個解釋是：方便自己掌控全局。一方面可以對有裙帶關系的員工培養“感恩文化”，即便沒有得到“感恩”的結果，另一方面至少仍有信任，組織內如果出現影響企業經營又不便公開言說之事，那么有裙帶關系的員工便可派上大用場，“有什么事都可以直接向我說。”所謂心腹是也。

第三個解釋是：方便自己行事。人總免不了會有一些私事，或者有些人喜歡把私事也變成公事，能否把私事公事化處理甚至被認為是顯示出一個領導的根基是否足夠穩固。說得通俗一點，若是自己的裙帶關系足夠，一切都好辦。畢竟在中國，公私分明是口號，公私不分才是行事的真正方式。

當然也還有第四個原因，在一個組織內人事權利競爭激烈的時候，自己的勢力是否足夠強大是影響自己在組織內部權利走勢的一個重要因素，如果其他條件相同，一個根基很深的人更容易在競爭中勝出。

利弊分析

不管什么樣的用人機制都會對企業的經營產生影響，從而對企業的績效產生影響。但不管如何，企業最終要生存并且盈利，所以對于中小企業來說，最重要的是要看清家族管理的利弊。

先談利，公司領導人偏好采用與自己有裙帶關系的員工，并不是一無可取之處，否則不可能有許多企業縱容甚至鼓勵這樣的用人機制。

第一，更易于信任，從而降低組織風險。這一點在中小企業尤為明顯，因為中小企業中每個管理人員都在企業中具有舉足輕重的作用，時常因某人離開而對公司產生相當大的影響，而有裙帶關系的員工更容易“共患難”；而且不少企業在生存初期要托熟人、找關系，這些事交給自己人辦，風險總會小得多。

第二，更易于凝聚人心，從而降低溝通成本，提高組織的效率。“兄弟同心，其利斷金”，現代組織學研究的理想組織也莫過于此。尤其在創業初期，中小企業發生財務困難的幾率很大，這時雇員的工資成本是企業的一筆大開支，有裙帶關系的員工幾乎可以在少發工資甚至不發工資的情況下堅持工作，這種“兄弟同心”的表現可以幫助企業強化本已經開始動搖的信心與豪情。

第三，更易于制衡，從而維護組織內部平衡。企業發展過程中，如何分配組織資源，如何確定地位和利潤分配盡管容易引起爭議，但有裙帶關系的員工之間會更容易取得平衡，即便因為某些要求暫時有損個人利益，比如開始引入外部職業經理人，他們仍舊會將目光聚焦于將來，而忽略暫時的不快。

但利弊往往是同一枚硬幣的兩面，裙帶用人的弊端也恰恰體現在這些方面。

第一，更易于破壞更大范圍的信任，因為老板與有裙帶關系的員工之間互相了解和“知根知底”，組織的資源可能會向裙帶關系那邊不斷傾斜，而這個傾斜集中的過程，就是企業非裙帶關系員工的噩夢，既無上升空間，也無資源空間，最終導致的結果就是組織員工的逆向淘汰：沒有裙帶關系然而卻十分優秀的員工在企業發展的初期就不斷離開該企業。

第二，無法形成有效的考核和管理，企業的績效制度難以完善建立，所出現的問題使得整個企業經營管理過程中出現低水平重復。

第三，引發更大范圍的動蕩，有裙帶關系、接近核心層的員工通常手握相當多的企業資源，而這個時候如果因為市場變動、組織發展、戰略調整等內外部原因而需要進行變革時，這些人可能會成為組織變革的相當大的阻力，并且對新進入者產生強大的對抗力，對抗激烈時將使整個組織面臨分崩離析的狀態。

當然也有能力高超的企業家善于運用裙帶關系任用員工，比如在企業發展的初中期，聘用有裙帶關系的員工更容易創造出一個不一樣的“將來”，但一旦這個“將來”已經實現，公司面臨著進一步發展的時候，是否能夠破除裙帶關系弊端就成為這個發展過程中的關鍵所在。我們常常講，中小企業和大型企業的游戲方式不同，而這個不同體現在用人上就涉及是否存在“裙帶偏好”。

因此，裙帶用人在中小企業里是一個得失自知、需要擁有非常高明控制藝術的人才能夠玩好的游戲。所以，企業尤其是民營企業在進一步發展的時候，破除裙帶用人的迷信和習慣性思維將是邁向正確方向的第一步，也是最重要的一步。

但從實際情況來看，國內不少企業中實際都存在這樣的傾向，在老板創業階段，其家族人員或者親戚朋友充斥整個企業，企業發展之后需要擴充之時，如果仍然無法走出家族管理的模式，這些企業在布滿裙帶關系的用人基礎上尋求企業突破性的發展機遇，就不能不說是一條艱難的道路。

如何打破家族化管理

那么，如何打破家族化管理呢？

首先，企業老板要調整心態。一般靠自己辛辛苦苦創下基業的企業主，都不放心全盤把公司交給外人去打理，認為會存在風險。其實，當企業取得初步發展之后，必須要引進各種人才進入企業，建立科學的管理機制，規劃企業經營路線和經營策略。

其次，引進優秀人才，關鍵在于企業主處理好與職業經理人的關系。可以參考西方發達國家逐步建立起一整套成熟的職業經理人評估、選拔、培養、考核、激勵及流通體系，既留住了人才又避免老板與核心員工發生沖突。

最后，建立內部人才競爭機制。這不僅使企業不斷獲得新鮮血液，而且還能促使企業形成良好的工作氛圍。

作者簡介：管理學學士，產業經濟學碩士，職業經理人，曾先后于《經濟日報》、《經濟導刊》等報刊上發表專業管理及經濟論文十余篇。電子郵箱：hw_tj@126.com