何恩培：“變臉”成就跨越式升級

【人物檔案·何恩培】

交大銘泰董事長。1969年7月，出生于四川大竹縣。1988年考入華中理工大學固體電子學專業，1992年被保送本校讀研究生。1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年后，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150余人。何恩培打造了他的“東方三強”：翻譯軟件(東方快車)、播放軟件(東方影都)和網絡軟件(東方三王、東方虹)。

從一個只有4名員工的“小螞蟻”，發展到擁有億元資產的“大象”， 交大銘泰(北京)信息技術有限公司(以下簡稱交大銘泰)仿佛是一個傳奇。而創造這個傳奇的正是其掌門人何恩培。

他既有從商的智慧，又有科學的頭腦，中國翻譯軟件市場的首選品牌“東方快車”便出自他手。他是典型的靠知識創富成功的“標本”。從“北京銘泰”到“實達銘泰”再到“交大銘泰”，他一步一個腳印，走過了不尋常的成功之路。

交大銘泰創造了3個第一：國內第一個通用軟件上市公司、亞洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企業。

曲折創業

何恩培是四川人，口才好，社交能力強，而且還有商人的眼光。在就讀華中理工大學研究生期間，他就因論文出色而被國際工程師學會吸收為會員并列入檢索。讀研后不久，何恩培就帶著幾個同學走進了武漢著名的電腦一條街，承包武漢高科公司系統工程部，開發電腦印章系統和電腦免疫系統。

他的啟動資金是向父母借的1000元。

那時的高校還沒興起“創業潮”，一切活動都如同當年的“地下黨”一樣，瞞著學校干。一段時間后，生意開始贏利了，他們又滾動投資，生意越做越紅火。1年多后，何恩培和他的同學們共賺了23萬元。他們用這些錢到處考察，參加相關的展示會、聯系相關的企業……何恩培初涉商場就獲得了成功，他感受到了創業的快樂。

1995年研究生畢業時，學校決定保送何恩培去日本讀博士，何恩培卻選擇了“南下”。他先后在深圳華為、珠海南科工作，剛開始每月工資1200元，不夠花，還得向公司借。但他從不向老板提工資的事，而是積極為公司解決問題，以工作成績來證明自己的能力和價值。半年后，何恩培就成了公司的高級主管之一，年薪漲到8萬元，公司還給他配了小車，給了他一套房子。

1996年，何恩培被珠海市評為“珠海市優秀中方干部”。在別人看來，已然功成名就的何恩培卻絲毫也不滿足，他還有更大的夢想。為了更好地發展，1997年，何恩培毅然放棄了已擁有的優越生活，來到北京的中關村，在一家軟件企業任副總經理。遺憾的是，那家公司是個家族企業，老板認為自己的觀點永遠是對的，而何恩培希望能參與決策的理想不能實現，導致了他又一次逃離。

這次經歷，讓何恩培體會到，企業領導一定要勇于承認錯誤，同時要學會包容。何恩培說：“我認為自己的領導能力并不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此我不需要絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者、溝通者。我要給別人一個舞臺，讓別人和我一起來跳舞。”

懷著這種“做一面鏡子”的想法，何恩培決定自己組建公司，開始自己的創業之路。1997年9月，何恩培在北京的一個地下室里，與4個志同道合者談了整整一通宵。當地平線開始泛白的時候，一個新公司誕生了，這就是北京銘泰科技發展有限公司。5個人傾其所有，湊了15萬元。由此邁出了何恩培億萬富翁的第一步。

“東方快車”的軌跡

公司成立后，主要從事研究、開發及銷售4大系列軟件產品，以翻譯軟件為主，其余則包括信息安全軟件、互聯網應用軟件及娛樂軟件。

1998年6月，何恩培從實達集團引進600萬元，開發了公司的第一個產品——“東方快車”翻譯軟件，并將公司更名為實達銘泰(北京)軟件公司。說起那段快速發展的日子，何恩培最不能忘懷是那場“東方快車”生死戰。

在“東方快車”出來之前，南京月亮公司在漢化翻譯軟件市場中獨占鰲頭，該公司的《即時漢化專家》是這方面的“江湖老大”，沒人能與之叫板。但何恩培經過慎重考慮，決定叫板《即時漢化專家》，改變江湖格局，讓“東方快車”一炮打響。他采用了“三個一”戰術：集中火力猛攻一個媒體，即《電腦報》；《電腦報》是IT圈發行量最大的報紙。集中精力占領一個城市，即北京；北京作為中國IT大本營，其軟件銷售量占全國一半以上。搞活一個代理商，即“聯邦”；“聯邦”是軟件銷售的主渠道，占整個中國軟件銷售的40%左右。與此同時，他還參加各種展示會，讓消費者免費使用自己的產品。

很快，“東方快車”沖到了銷售排行榜第一的位置。這時，曾經的“江湖老大”南京月亮公司慌了，趕緊在技術上升級，在銷售上攻排行榜，緊接著又降價。但何恩培的應對措施不是讓自己的產品跟著降價，而是另辟蹊徑。1998年，中國一些省份遭遇了特大洪水，何恩培決定開展一場“洪水無情人有情”軟件義賣活動：凡是在中國紅十字會捐款10元以上的人，憑捐款單都可以用48元買到一套原價160元的“東方快車”軟件，這樣既援助了社會，又給了消費者實惠。

何恩培的這招棋令“東方快車”知名度大增，一舉成為中國翻譯工具軟件市場的首選品牌。談起這段往事，何恩培深有感觸：是善心讓我占有了較大的市場份額。

而且正是這份善心，讓何恩培跟曾經的“江湖老大”化干戈為玉帛。因為南京月亮公司的撤退方式是突然消失，“退隱江湖”了。何恩培對對方懷有惻隱之心，決定去找這對夫妻創業者，幫幫他們。何恩培通過各種復雜的關系，終于和他們聯系上了。何恩培說：“你們的突然消失是對用戶不負責任，希望我能替你們做所有客戶的售后服務。”對方好半天沒有說話，隨后便將電話掛了。后來，那位先生選了一個地方，讓他去南京見面。當時，公司的同仁們都有疑慮，因為是自己將對手打倒的，擔心會遭到報復或是中了對方圈套。但何恩培還是去了。3天后，該公司在報紙上聲明，所有用戶的售后服務都由何恩培負責。何恩培既為對方解了圍，又擴大了用戶群，他的公司也因此一下陡升至國內前幾位。何恩培說，“商戰和用計不意味著坑害對手，我最初的動機只是因為惻隱之心，是寬容之心成就了我。”

“變臉”成就跨越式升級

38歲的人基本定型，但何恩培卻在不斷地變化。

何恩培領導的銘泰公司，8年不到，更名3次！最早叫銘泰科技；1998年更名為實達銘泰；2002年更名為交大銘泰（北京）軟件公司；2004年香港創業板上市后，又更名為交大銘泰（北京）信息技術公司。

當然，銘泰“變臉”并不是為了變臉而變臉，那是適應環境的結果。銘泰每一次的更名，何恩培都會給出充足的理由。第一次“變臉”是因為實達集團的介入，也因此確立了銘泰在翻譯軟件行業中的領導地位；第二次“變臉”是因為上海交大的介入，也因此銘泰在技術儲備、資金儲備、人才儲備上得到了進一步的加強：第三次“變臉”是因為交大銘泰在香港上市后，希望銘泰在業務模式、服務客戶、戰略規劃等方面有一個變化，將銘泰的企業特征從純粹的“軟件”領域，拓展到“信息技術服務”領域，顯示了銘泰在信息本地化領域不斷進取的雄心。

伴隨著公司名稱的變化，銘泰的業務模式也經歷了三種轉變：第一個轉變是從早期的以個人用戶為中心轉變到以企業客戶為中心；第二個轉變是從提供產品為中心轉變到以提供服務和解決方案為中心；第三個轉變是從以技術和產品為中心轉變到以客戶為中心。

“我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業后想當一個企業家。”何恩培坦率地說。

何恩培舉例說：“我們要不斷地自我否定，光盤和閃盤否定了磁盤，互聯網否定了單純的軟件市場，服務否定了單純賣軟件。如果團隊不能帶領企業從勝利走向勝利，從一個平臺走向另一個平臺，那注定會失敗。這就是中關村很多公司消失的原因。”

用一句俗話來說就是：“不變是暫時的，變化才是永恒的。”生物界是這樣，企業界理當如此。何恩培有著遠大的雄心壯志，談到今后的發展，何恩培說：“立志使交大銘泰成為中國和亞太地區最大的信息本地化供應商，做翻譯行業的聯想和戴爾。”

做好團隊的一面鏡子

企業的領頭人往往要比別人看問題看得高，看得遠。1999年，何恩培提出團隊每一個管理人員都必須具有3個顧問；第一個必須是行業的老大；第二個必須有一個不在自己行業；第三個至少在某一方面有特長。這樣，在管理團隊有10個人的時候，那實際上就有30個人參與管理，這樣可以把各種思想先經過顧問放大，回來再縮小，取其精華。

何恩培承認自己是個偏理性的領導。作為一個領導，他認為首先要有能力帶領團隊不斷開創新的天地，這是所有事情的核心。一個團隊存在的價值和原因，不是金錢，而是共同的希望和理想。作為領導者就是應該讓團隊具有這個能力，要每個人懂得如何去做，不斷地交流。他就是這樣的角色。

“我們不是學習MBA，而是通過請顧問在實戰中學習，我們團隊的創新能力來源于這種機制。”何恩培說。談起成功的管理秘訣，何恩培說，他在企業里扮演的是一個“導演和教練”的角色。“作為領導者，當大伙熱火朝天干活的時候，你要提醒他人方向可能要調整一下；當大伙在埋頭苦干的時候，你要要求他們更換一種方式；在大伙某種工作方式不對的時候，你更要鼓勵大家探討一些新的方式”。何恩培坦陳自己并不一定比其他領導者更強，他認為自己最擅長做團隊中每個人的一面鏡子，對照一下就知道團隊下一步該怎么做了。

在這面鏡子的作用下，交大銘泰的團隊成為一個穩定的團隊，人員自創業以來基本上沒什么變化，同時團隊在企業創新方面也取得了不少的成績：最初在互聯網剛興起的時候，他們敏銳地發現，人們的學習能力不可能一日之間就能上升，但是信息量和信息的交換速度卻是飛速上升的，這時必然需要一種工具，于是他們抓住機會做了“東方快車”翻譯軟件；在2000年互聯網步入發展期的時候他們提出了“I軟件”；2003年交大銘泰的團隊又提出了東方翻譯工廠的概念。

克制是他的性格符號

如果按照人的個性劃分，何恩培屬于“自我克制能力”較強、心態比較平和的一類。在上市后的慶功會上他說：“今天在我的心里只有兩個詞，一個是感謝，一個是責任。感謝股東、員工、后方的人，感謝那些中介機構，感謝我們的合作伙伴，但感覺更多的不是一種興奮而是一種責任。”

處事細膩周到，思考全面和深入是何恩培的一大特點。他說：“為什么這些年我的挫折少一些？就是因為比別人多思考百分之一到五，做的每一件事都有百分之一百二十的準備。每一次商戰，我會做周密的思考，把各種可能發生的情況和應急措施預先想好。有一句話叫‘千里之堤，毀于蟻穴’，而千里長堤也是靠一個個小細節筑就的。哪一個小細節被忽略，可能就會功虧一簣，壞了大事。”（編輯/麗普 插圖/Coffine）