保險公司：如何跨越培訓四道坎

只有把培訓體系科學地搭建起來，公司的發展才具可持續性。否則，即使是輝煌一時的業績也是建立在松軟的沙灘上。

對話嘉賓

覃旭VS趙守兵

T=覃旭

Z=趙守兵

第一道坎

重視動力系統：發自口頭還是內心?

T：現在保險公司對培訓員工明顯重視了，培訓周期短，培訓辦得越來越多，培訓中心也越來越氣派。所以說看一個保險公司成長潛力從培訓中心的狀況也可以略知一二。實際上，培訓中心就是促進保險公司業績增長的加速器。

Z：對，這個加速器的作用不可以低估。出于市場競爭壓力，現在保險公司對培訓都是非常的重視，重視的程度與前幾年相比簡直就是天上地下。剛開始的時候，很有限的支持。現在是兵馬未動，培訓先行，

T：是一個有趣的過程，我們從一些具體公司的培訓實踐來看看這個變化吧。

Z：8年前，我在一個知名保險公司的山東二級機構工作。當時公司壽險個人業務培訓中心，更多的就是一個殼，既無培訓也無中心模樣。現在稍微有點規模的保險公司哪家不是盡力完善自己的培訓體系?哪家的培訓中心的培訓設施不全?就是新設立公司的管理層也是高度認同培訓學習的重要性，知道培訓學習是代理人職業生涯規劃的前提，是提高代理人能力的主要途徑，是提升業績的有效手段。

遺憾的是，現在還有一些新設立的公司因為股東求利心切，業績壓力大，管理者被逼只能一雙眼睛只是盯著業績，哪里看得到業績倍增的動力系統的建設?何談培訓的環境和氣氛呢?

T：其實最需要重視培訓的還是新設立的公司，作為后起之秀，沒有品牌知名度，薪金也不是誘人制勝妙計。培訓既是保險公司吸引人才的亮點，也是公司提升業績的助推器。如果不著力發掘自己的亮點，增員的這道坎，足以讓新公司被動不已。

以前在保險業找高端人才，不易，所以就有了獵頭之職，現在中層管理人員也是業內稀缺資源!這是不可回避的現狀。因此加快培養人才、抓緊培訓就成為保險公司的頭等大事。

幾年前，培訓是整個行業的短板，問題至今依然存在，只不過有的公司培訓漸成系統，有的還是初級階段。在新設立的公司里，缺乏專業講師，更缺乏培訓教材，培訓談不上系統，當然也就沒有什么體系。現在應該如何解決這個問題?

Z：新公司要善于借，尤其要明白借水養魚之道。“借!”是可行之道，哪怕是付點利息也可以!

一是借當地大學里的老師。大學教授雖不長于實戰，講講公關和銷售方面的理論還是在行的，講授銷售實戰方面的課程，不及保險公司的實戰高手。我們當時在保險公司就有過嘗試。效果不錯的。

二是借兄弟公司的力量，每個公司都有幾個業績、培訓高手，關鍵要舍得投入，想法把這些人請來，為我所用，成功者是站在巨人的肩膀上的。

三是借總部的力量。對于各地中支公司尤其如此，總部培訓力量不弱，但是不容易為各地機構所用，要想辦法。

四是借社會的專業培訓力量。科學評估專業機構的水準及其課程，倘若對公司當時以及未來的業務有益，可力促合作。現在社會培訓機構多，良莠不齊，所以還須評估鑒別。山東一個中支公司業務部經理對股票市場一直很有研究，他就把附近證券公司的一個不是很知名的分析師請來給他們上課，這個人并不是很有名氣，但是的確很有實戰經驗，他的課程讓很多代理人受益非淺。

五是借內部的培訓力量。公司內部的管理員工、業務高手在實踐中成長很快，就把舞臺交給他們，讓他們找到一種被重視的感覺，極大激發他們的激情，作為公司不但借外腦，而且還要借內腦。

這些招數都是行之有效的辦法，我們當年都實踐過的，借梯上樓，借水養魚，最終在培訓方面所取得的成績不但得到了總公司的嘉獎，而且聲譽鵲起，系統內的兄弟公司也開始來“取經”了，包括遙遠的貴州、云南、廣西等地方的公司。

T：說道底，最管用的“經”是觀念的開放，思維模式的求異，是我們不受框框束縛的標新立異。

第二道坎 培訓課程：本土經驗如何與國際接軌?

T：現在企業界在熱談國際化，在保險企業范疇里企業戰略、管理流程基本實現了國際化了，大部分公司不惜重金力邀麥肯錫、波士頓世界名流打造自己的戰略、流程。目前，在營銷培訓方面，有的與國際機構合作比較緊密，新公司還在關門辦學，與外界包括國際機構合作處于初級階段。

Z：我還是主張將視野放寬為好。還是十年前，我們就有過這樣的嘗試，效果出乎意料的好。

1998年春節過后，我在山東某公司任職，北京某公司發傳真告知將于“五一”期間舉辦“突破性的人壽保險銷售系統”課程，主講是國際保險界名流馬來西亞的吳學文先生。這次有機會能聽到國際性講師的課程，我們都很興奮，盡管每張門票的價格高達980元，十年前980元這個價格還是很高的，公司領導還是決定去參加。

1998年5月初，首都到處洋溢著初夏的味道，天空高遠而遼闊。我們40多名內外勤人員從山東趕到北京國際會議中心聆聽了2天的課程。與我同住的是時年已經56歲的老領導，見多識廣、經驗豐富，聽完講課興奮得不行，直夸老吳不愧是國際級保險講師，連續10年的馬來西亞人壽保險全國銷售冠軍。

聽國際名師的講座是一種享受，大大開闊了我們的視野和思路，獲益良多。回山東后，有伙伴就說：這么好的課程，我們真希望有機會能去參加。

此時，“突破性的人壽保險銷售系統”課程已經在山東業務員中間傳播開來，大家渴望一睹大師風采的欲望也被調動起來了。

T：一個有益于營銷的培訓課程，最重要的是要善于“煽風點火”，在交流營銷技巧之外描繪個人職業遠景、調動業務員的工作熱情。

Z：是的。我們發現國際名流講課的魅力之后就開始想法創造給代理人培訓的機會，還是十年前的1997年，我們是某雜志的訂閱大戶。但有條件：我們動員代理人購買雜志，價值不低于一個額度，雜志社需要給我們提供2天的免費課程。

T：這類合作是典型的多贏，保險公司、培訓機構、媒體三方受益。

Z：當時我們已經達成了全年的目標任務，沒有了業績的壓力，正好需要為業務伙伴提供培訓。另外，作為一家保險行業的專業媒體，它們帶來的課程一定是全新的。其實我們也是算過成本了的，參加培訓的學員有1000多人，即便是媒體不供圖書，人均費用也不過30多元，這些最新版圖書可以給我們的業務伙伴很多新鮮的資訊。

事實證明，我們的合作是成功的，臺灣講師提供的課程非常系統，深受業務伙伴的歡迎。雜志也拓展了業務伙伴的視野，成為了他們的資源寶庫。

T：現在本土培訓機構不說如雨后春筍也是蓬勃發展，許多課程也是很專業且到位。我觀摩過保險人組訓學校，那是一個專門培訓保險公司組訓的專業機構，實戰型的講師、科學的課程、系統的輔導深受保險公司歡迎。從這個角度講他們的課程更受保險公司的專門崗位所愛。來自中國臺灣和新加坡的課程是否可以與本土如組訓學校這樣的機構互補?

Z：在10年前，我們本土的經驗還不是很豐富，適應快速擴張，就需要借助培訓機會給龐大的隊伍傳遞一個堅定的從業信念，借助國際化的講師，讓他們了解保險業的國際化動態，開闊他們的視野，幫助他們樹立信心，國際化視野的培訓自然是非常重要的方式之一。國際化的講師帶來的是一股清新的風氣，可以幫助隊伍學習到最先進的銷售理念和知識。

現在我們本土經驗已經積累了一定的量了，本土經驗也是值得重視的，互補是很好的一種方式。作為企業來說，肯定希望以低廉的價格購買高品質的培訓課程啊。

T：這就涉及到課程含金量及價格的問題。中國本土培訓公司的收費相對而言要低廉，保險人組訓學校這樣的機構的培訓可能是物超所值，但是也有許多本土培訓機構還是師資不強。對保險公司而言，有實力的公司不會在意這點培訓費，只要有效果有價值，付出相應的成本大家都是能夠接受的。我們也希望組訓學校這樣的優秀本土培訓機構大量涌現。在目前這樣市場結構及競爭態勢下，優秀的本土培訓機構與國際培訓機構還是可以互補的，保險公司可以各取所需。

第三道坎 挖角大潮里誰支付培訓費?

T：現在中國經濟一個熱點就是在教育培訓領域，培訓市場規模巨大，僅算我們保險業的中低端培訓市場規模就大得驚人。但是因圈子里一個挖角的怪現象，意味著對代理人培訓的投入于保險公司而言就要面對一個成本風險管控的問題：動輒10萬甚至幾十萬的培訓費用，培訓結束了，人也跑了，怎么辦?

Z：十年前培訓價格當然要低廉一些，但是也不少。我們當時與某顧問公司合作，為期兩天的培訓課收費高達10多萬，倘若是包括場地租賃費用等加在一起，聽起來很可怕。但是，我們還是決定辦培訓班。

費用來源有四：公司承擔一些，營銷部自行解決一點，業務人員掏一下自己的腰包，對兄弟單位來學的收費高一些。我們把開班地點設在了濟南市人民大會堂，1800個坐席，我們有1000多位業務伙伴參加了，平均下來，花在每個人身上的費用不過100多元。“三合一”的策略，公司和個人各出一點的辦法，引導隊伍朝自我經營的方向發展，公司給予機會，提升益于個人。通過公司引導，解決了費用不足的問題。

對于這個“第一次”，我們對參加培訓的員工也提出了要求，期望大家珍惜機會，樹立公司形象、團隊形象、個人形象。因此，培訓執行過程中，外勤隊伍對自己的要求特別高。會場秩序異常安靜。當時主持分公司工作的常務副總說，上千人的員工參加一個培訓，比我們召開內勤工作會議時的秩序都要好!

T：高質量的培訓課程極大地提升保險公司的形象，鼓舞了隊伍的士氣，提高了隊伍的技能，應該說三合一的解決培訓費用還是切實可行的策略。

Z：是的，更關鍵的是要把所學化為生產力，要產出。學了就用，活學活用。培訓一結束。我們趁熱打鐵，就把吳先生提供的一份以服務為拜訪借口的調研問卷印發使用，年底業績再掀狂潮。

這也是我們在當地市場上第一次使用這份問卷的公司，自然在客戶心中留下了非常深刻的印象。當對手醒悟過來，也照貓畫虎使用時，有的客戶說：我們以前好象見過，填寫過。

總公司的領導聞之，更是目瞪口呆，因為那時候，總公司舉辦個培訓班，預算費用也不過幾千元而已。

第四道坎 如何打造特色講師團

T：既要善假于物，大膽借用社會培訓力量和國際培訓機構的講師，作為志在百年的保險公司更要打造自己的培訓體系，現在各保險公司重視培訓的另一個表現就是精選并栽培自己的培訓講師，但是地方機構的培訓還是需要解決一個自己的師資問題。

Z：需要分支機構從自己的精英里挑選栽培。尤其地方機構這個問題是需要創新解決的。十年前，我在山東一個分支機構工作，作為一家地市級的分支機構，當時培訓部有5個員工，與現在的多數機構比較，編制是夠多的了，但是相對于3000人左右的營銷團隊，這個規模又顯得太少了。

單靠規范化的課程，按部就班地培訓，不但速度慢，而且業務伙伴也缺乏實戰性。領袖說過：一切都要依靠群眾。所以我們把目光聚焦在營銷團隊里，團隊中臥虎藏龍，業務高手各有各的獨門利器。如果能依靠他們，不但能加快培訓的步伐，還能提高培訓的有效性，使團隊來之能戰，戰之能勝。

在這種思想的指導下，我們很快就組建富有實戰特色的講師隊伍，有不會講標準普通話的長者，也有不會制作幻燈片的婦女，還有缺失理論的中年人。但他們個個身手不凡，展業各有千秋，如《水滸》里的一百單八將：有少兒單大王，有3個月達成240多件保單的“戰神”，還有緊盯企業家口袋的“大單高手”……

他們的現身說法卻立竿見影，有著獨特的效果。

培訓就是要看結果，耍把式沒有任何價值的，只是浪費錢財和時間而己。

由于我們舉辦的培訓次數多、質量高，一直走在系統的前列，于是許多兄弟公司就提出要派人來參加學習。我們是熱情歡迎。同時我們采取了適當收費的措施，他們也樂意。

就這樣，我們一直引領并主導著全省兄弟公司乃至全系統的培訓，幾乎成為了全省的培訓中心和基地了。

T：眼下一些公司選講師的標準中有一個共同點：除了業績、表達能力外，強調學歷。

Z：關于培訓師的培養，還是要選實戰性的種子，紙上談兵的培訓不會有好的效果。

1998年3月，我們開始著手組建培訓部門，打造自己的講師隊伍。本著起點高、有實戰經驗的原則，公司在當地報紙上刊發了招聘廣告，要求是大專以上學歷，35歲以下，當時，應聘者多達上百人。

我們提出了一個苛刻的條件，要成為講師，前提是在3個月的試用期內，業績必須完成規定保費。

當時，有人懷疑選拔方法的正確性、可行性。如果不能在市場上真刀真槍的干一段時間，體驗體驗“死亡”的滋味，這樣的講師肯定是個紙上談兵的秀才，華而不實。

期間，許多人退出了。到7月份，經過各個方面的考核，三位順利過關的講師就走馬上任了。培訓工作也一下子活躍起來，并且很快步入了良好的發展軌道，為建立完善的培訓體系奠定了基礎。

后來，那兒位講師說，那段經歷因為體驗而終生難忘。有的講師還成為了全系統的金牌講師，應邀到處授課。