跨國并購企業(yè)文化整合對策研究

摘要：跨國并購已經(jīng)成為全球經(jīng)濟運行的重要現(xiàn)象，成為跨國公司實施全球戰(zhàn)略的重要方式?？鐕①徝媾R著國家文化和企業(yè)文化的雙重差異，雙重文化差異既可能造成跨國并購的文化沖突，也可能帶來文化創(chuàng)新方面的價值。通過對跨國并購中的文化差異與文化沖突的分析，進而提出跨國并購中文化整合的對策。

關鍵詞：跨國并購；文化整合；文化差異

跨國并購使各個大型企業(yè)能利用各種有利條件和優(yōu)勢避開海外市場各種壁壘，以較低的價格進入和擴展海外市場，并且很快獲得規(guī)模經(jīng)濟效應。近年來，我國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的主角。但是一個不容忽視的嚴峻現(xiàn)實是：跨國并購的績效并不樂觀。據(jù)調查，在所發(fā)生的并購活動中，有60％～80％的并購活動至少在財務上看是失敗的。造成這種情況的原因有很多，缺乏對不同企業(yè)文化進行有效的整合是一個極其重要的原因。

一、跨國并購文化整合的必要性

(一)跨國并購中的文化差異與文化沖突

1.基于國家文化的企業(yè)文化差異。這類差異主要來源于國家文化，它既可以反映同一國家的企業(yè)文化價值觀的共同特征，也可以反映不同國家的企業(yè)文化價值觀的差異。對于這類差異分析，可以借鑒霍夫斯泰德的國家文化模型，分析以下因素：權力距離、個人主義與集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義與女性主義、長期取向與短期取向。企業(yè)層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現(xiàn)。

2.基于企業(yè)自身發(fā)展歷程的企業(yè)文化差異。這類差異主要是由于企業(yè)自身在長期的發(fā)展過程中受到各種內外經(jīng)營環(huán)境因素的影響而形成的，反映了企業(yè)文化的個性。企業(yè)文化個性的形成與企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境及其采取的戰(zhàn)略有關。戰(zhàn)略管理的一個基本原則是企業(yè)戰(zhàn)略適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，面對著不同的經(jīng)營環(huán)境，因而采取了不同的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略不同，相應地需要不同的企業(yè)文化支持。也就是說，企業(yè)自身發(fā)展歷程不同，其所面對的經(jīng)營環(huán)境不同，相應地，企業(yè)戰(zhàn)略不同，支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化也不同。對于這類差異的分析，可以從以下兩方面人手：一是企業(yè)的戰(zhàn)略導向，即成本領先導向、差異化導向和集中導向；二是企業(yè)處理各種關系的觀點，如企業(yè)中心、顧客中心、股東中心、社會中心等。

3.并購雙方的文化差異將在一段時間內保持穩(wěn)定。并購雙方的文化差異在一段時間內是保持穩(wěn)定的，但從長遠來看，永遠不變的文化是不存在的。文化的穩(wěn)定性使得具有不同背景的文化難以在短期內徹底改變。企業(yè)在進行跨國并購時，由于企業(yè)文化問的差異和沖突引起的文化整合問題是不可避免。由于文化的演變是一種漫長而緩慢的過程，這種文化差異對企業(yè)來講，在一段時間內是不會消滅的，并可在一段時間內保持穩(wěn)定。文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化之間的沖突。

(二)跨國并購文化整合的必要性

企業(yè)在跨國并購的過程中，不可避免會處于不同文化環(huán)境之中，由于文化差異而導致的文化沖突有時候會危及企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互獨立、相互排斥的過程，而跨國并購中的文化沖突既指跨國公司在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包括在一個企業(yè)內部由于員工的不同國家文化背景而產(chǎn)生的沖突。這種文化沖突對跨國并購后企業(yè)的發(fā)展造成許多不利影響。首先，文化沖突會使被并購各方在合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性。這會導致其對個人事務的關注程度大大提高，從而降低工作效率，甚至有可能到競爭企業(yè)中去工作。其次，文化沖突還會使員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神，從而導致雙方合作程度的大大降低，使企業(yè)缺乏凝聚力。再次，文化沖突還會分散人們?yōu)閷崿F(xiàn)跨國并購后企業(yè)目標而作出的努力，使組織資源不是用于完成組織目標而是耗費在解決沖突上。

可見，文化沖突的直接結果就是跨國并購后企業(yè)缺乏凝聚力，生產(chǎn)能力下降，甚至使并購最終走向失敗。因此，文化整合是企業(yè)并購中不可或缺的組成部分，在跨國并購中所實施文化整合策略至關重要。

二、跨國并購中文化整合對策

(一)全面考察評估，在并購前了解潛在的文化差異和沖突

在并購前，應先對目標企業(yè)的文化進行調查分析評估，明確其所屬類型及特點，然后對并購后雙方企業(yè)文化的融合情況進行判斷，最后再做出是否進行跨國并購的決策，可以在一定程度上避免跨國并購決策的盲目性，大大降低并購的風險。一般可采取如下措施：第一，建立工作團隊，團隊成員包括企業(yè)內部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機構的人員；第二，盡量采用結構、系統(tǒng)性的評估方法以避免評估過程中的盲目性和主觀性；第三，利用環(huán)境掃描技術，從目標企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其它渠道中了解目標企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個性特征、員工甄選標準等信息，從中探求目標企業(yè)組織文化的性質。如果最終確定雙方企業(yè)位于文化；中突型區(qū)城內，則應放棄該跨國并購對象，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型區(qū)域內，則在整合過程中應對文化因素予以高度關注。

(二)確定共同的核心價值理念

在充分了解和溝通基礎上企業(yè)下一步需要進行清晰的文化定位，結合企業(yè)未來的發(fā)展方向確立新企業(yè)的核心文化理念。企業(yè)價值觀確立要正確、科學，不能把價值標準定得過高或者盲目模仿，企業(yè)核心文化是具有難以模仿性的，企業(yè)管理者需要根據(jù)本企業(yè)的具體情況，吸取其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗而不能照搬。

(三)開展跨文化管理培訓

無論是并購方還是被并購方的員工對于雙方的情況都非?？释私?，這時很容易出現(xiàn)信息真空和文化隔閡，引發(fā)各種猜測和偏見，因此要實現(xiàn)雙方的全面統(tǒng)一和整合，就需要進行員工跨文化培訓。而且由于員工往往已經(jīng)形成自己的思維方式和工作習慣，所有公司對員工進行廣泛的培訓以改變他們原有行為方式是必要的。通過培訓和教育，能夠使員工系統(tǒng)地接受企業(yè)的全新的價值觀，并強化員工的認同感。培訓可以使員工明白為何以及如何實施文化建設，新的企業(yè)文化對員工有什么要求，認識現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距，掌握不同的文化背景知識，改變以往的偏見。通過專門的培訓可以增加員工的安全感，維持良好的組織內人際關系，增強企業(yè)凝聚力。

(四)倡導建設學習型組織

企業(yè)并購后除了把不同的價值觀整合為全體員工共同認同的統(tǒng)一的價值觀，使全體員工的行為服從于企業(yè)的發(fā)展目標外，還有一個重要任務是把企業(yè)建設成學習型組織。學習力可以說是企業(yè)核心競爭力的最根本體現(xiàn)。一個企業(yè)只有不斷學習，才能保持不斷創(chuàng)新的理念，才能做到在觀念創(chuàng)新的基礎上不斷推進制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，使企業(yè)不斷發(fā)展并保持核心競爭力。