馬云的十八羅漢與史玉柱的四個(gè)火槍手

史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很長(zhǎng)一段時(shí)間，身邊的人連工資都沒的領(lǐng)。但是有4個(gè)人始終不離不棄，他們后來(lái)被稱為“4個(gè)火槍手”：史玉柱大學(xué)時(shí)期的“兄弟”陳國(guó)、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨。

馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，初期的50萬(wàn)元是18名員工一起湊出來(lái)的。9年過去后，這18個(gè)人中有做到總裁級(jí)的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長(zhǎng)煒，但沒有任何一個(gè)人從阿里巴巴流失。

這種非常的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一，有時(shí)使用著極端的管理方式。腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金。

在聯(lián)想的柳傳志看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人大而化之有兩種類型：一種是孔雀型的，以個(gè)人魅力取勝；一種是老虎型的，以發(fā)號(hào)施令樹威。從這種分類來(lái)看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無(wú)論在外界如何被誤解、無(wú)論公司陷入如何的困境，追隨的人始終沒有放棄對(duì)他們的信心。

在一些人眼中，史玉柱帶著邪氣。但在劉偉等內(nèi)部人看來(lái)，史玉柱是個(gè)重情重義的人。5年前，陳國(guó)出車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業(yè)務(wù)給陳國(guó)辦后事。此后每年清明，史玉柱都會(huì)帶著公司高層去祭奠。對(duì)高層用車，也規(guī)定只用SUV，并禁止在上海之外自己駕車。與史玉柱一起爬過珠峰的費(fèi)擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點(diǎn)，在公司財(cái)務(wù)困難的時(shí)候，程晨甚至?xí)募依锝鑱?lái)錢援助史玉柱。

外人看來(lái)忽悠的馬云，對(duì)阿里巴巴的“18羅漢”卻是有著不尋常的煽動(dòng)性。

“無(wú)論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏得信心。你跟他在一起就充滿了活力。”阿里巴巴副總裁戴珊為18羅漢之一。“在你絕望的時(shí)候能讓你看到希望，能跟著走”，劉偉也如此評(píng)價(jià)史玉柱。

馬云與史玉柱都具備領(lǐng)導(dǎo)力的核心特征：提出大家都認(rèn)同的愿景，并使用有效的激勵(lì)手段。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會(huì)成為最偉大的電子商務(wù)公司，他也讓部將們相信，公司上市時(shí)，會(huì)得到更多。兩三年前，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，寧愿不要期權(quán)，愿多發(fā)點(diǎn)工資。馬云的解決方案是，要有信心，我把我的股份稀釋點(diǎn)給你們。1998年，在從珠海去無(wú)錫的面包車中，史玉柱對(duì)那些20個(gè)月沒領(lǐng)工資的追隨者承諾，將來(lái)有了錢，一定會(huì)補(bǔ)償。在他做征途的時(shí)候，他會(huì)告訴員工們一個(gè)夢(mèng)，說巨人網(wǎng)絡(luò)將來(lái)會(huì)上市。盡管那時(shí)候，外人幾乎沒人相信。

盡管同為孔雀型，但在關(guān)系處理上，史玉柱與馬云還是有所不同。馬云與18羅漢更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系。“不懂”網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的他提出愿景，業(yè)務(wù)與管理則放手讓部將去做。而對(duì)實(shí)操擅長(zhǎng)的史玉柱，與部將則是一種追隨者關(guān)系。他也充分放權(quán)，無(wú)論是人權(quán)還是財(cái)權(quán)。但他會(huì)在每次商業(yè)的成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)親歷親為。做腦白金時(shí)，他親自調(diào)研了300名顧客。公司將要發(fā)的軟文，他與大家一起，按10大標(biāo)準(zhǔn)篇篇審核。追隨而非伙伴關(guān)系，這與史玉柱經(jīng)歷有關(guān)。1989年第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，兩名員工與史玉柱在利潤(rùn)分配和股份多寡上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。史玉柱一怒之下摔了兩臺(tái)IBM286。從那時(shí)起，他就決定，今后身邊的人將只是追隨者而非合作者。他從來(lái)也只考慮子公司與人共股，母公司一定自己控制。對(duì)手下，他更喜歡的是戰(zhàn)術(shù)人才，而非戰(zhàn)略人才。

在人才使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和“空降兵”。創(chuàng)業(yè)的那一天，他就和18羅漢說，你們只能做排長(zhǎng)、連長(zhǎng)，軍長(zhǎng)我另請(qǐng)高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個(gè)月前才從“百安居”空降過來(lái)的CEO衛(wèi)哲。

史玉柱則不如此，關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過來(lái)、經(jīng)歷過生死的人。在他看來(lái)，內(nèi)部的員工就像是地底長(zhǎng)出的樹根。他感激困難時(shí)期幾年沒拿工資的陳國(guó)與費(fèi)擁軍。巨人集團(tuán)時(shí)期，他也曾為強(qiáng)化內(nèi)部管理，“空降”了當(dāng)時(shí)方正的一位高管，結(jié)果出了亂子。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些內(nèi)部人，史玉柱最看重的還是德。他自信5年時(shí)間能看出一個(gè)人的德性，當(dāng)然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長(zhǎng)，是史玉柱18年前賒賬買電腦的那家小公司當(dāng)時(shí)的副總經(jīng)理。4個(gè)火槍手中的劉偉與程晨?jī)晌慌晕痪痈呶弧Ｔ谑酚裰磥?lái)，“女性從忠心角度來(lái)說可能會(huì)好點(diǎn)”。當(dāng)年身為文秘的劉偉如今成為了副總裁級(jí)別。

上市后，史玉柱對(duì)人才是否會(huì)流失的看法關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是待遇，二是員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。史玉柱給員工的是5年期權(quán)。

史玉柱與馬云的另一個(gè)不同是，如果拿一個(gè)怎么讓貓吃辣椒做比喻。馬云的方法是，將辣椒夾在魚里；史玉柱的方法是，將辣椒抹在貓屁股上，不過，也絕不吝嗇拿魚去獎(jiǎng)勵(lì)。在一次接受某報(bào)記者的專訪時(shí)，史玉柱思考的問題是，如何使企業(yè)成為百年老店及如何最大限度地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。數(shù)月前，他甚至為招聘研發(fā)策劃總監(jiān)一職開出了1000萬(wàn)元年薪的高價(jià)。

馬云家的保姆，杭州行情是月工資800元時(shí)，他給出了1200元，保姆做得很開心。跟隨史玉柱多年的劉偉，最初工資只有450元，拼命加班，拼命工作。巨人集團(tuán)倒閉時(shí)，她不甘心付出的結(jié)果會(huì)是一無(wú)所有的回報(bào)，她相信，終有一天，公司會(huì)給自己帶來(lái)大房子。做腦白金時(shí)，史玉柱只給派出去的省級(jí)辦事處管理者發(fā)工資，區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍其他人的收入，就從每箱產(chǎn)品的4個(gè)百分點(diǎn)中出。而區(qū)域管理者的營(yíng)銷費(fèi)用，也來(lái)自產(chǎn)品銷售的提成。

員工管理上，史玉柱只關(guān)注骨干層。如今，這群人的數(shù)量大約在二三十人，這一點(diǎn)是他認(rèn)為一直做得不錯(cuò)的。二次創(chuàng)業(yè)以來(lái)，“我的骨干一個(gè)都沒有走。再底層我也管不著，骨干沒管好，下面的人有可能會(huì)走。”但對(duì)馬云來(lái)說，他喜歡的是唐僧的團(tuán)隊(duì)組合，而不是劉備團(tuán)隊(duì)的完美。在《贏在中國(guó)》中，他說：“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團(tuán)隊(duì)。如果只是精英們?cè)谝黄鹂隙ㄗ霾缓檬虑椤Ｎ覀兌际瞧椒驳娜恕Ｆ椒驳娜嗽谝黄鹱鲆恍┎黄椒驳氖拢@就是團(tuán)隊(duì)精神。”（編輯/雨馬）