吉列的秘密：自我修復(fù)的基因

吉列刀片的“發(fā)家史”，很多人都已經(jīng)知道了。但是，它在近一個(gè)世紀(jì)的漫長時(shí)光中一直保持著市場的銷售業(yè)績，卻多少讓人不解。因?yàn)椋?00年來，市場變化可謂巨大，任何產(chǎn)品的更新速度也令人驚嘆。而吉列卻穩(wěn)坐釣魚臺，產(chǎn)品似乎從沒有為銷路發(fā)過愁。

吉列的“常青樹”對世人來說，不能說不是一個(gè)謎團(tuán)。不少人對此做過研究，而由此引出的話題更是數(shù)不勝數(shù)。

只有基爾茨的一句話似乎在無意中解開了這個(gè)“謎團(tuán)”。

剛上任時(shí)，基爾茨曾表示，吉列是一家“異常強(qiáng)大”，同時(shí)又存在“嚴(yán)重而可修復(fù)問題”的公司。

擁有自我修復(fù)的基因正是吉列在一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里得以螺旋式上升的根本原因。

在基爾茨之前，吉列一直堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)部提拔制度。正因如此，他們對公司都有著非常深刻的了解。正如一位分析師所言：“一旦公司偏離航向，他們知道什么措施管用，因?yàn)樗麄冎肋@樣的措施成功過。” 從這種意義上來說，“新”吉列也就是“舊”吉列。

上世紀(jì)80年代，面對一次性廉價(jià)刀片的侵襲，吉列也貿(mào)然進(jìn)入了一次性刀片業(yè)務(wù)。一直在吉列工作、當(dāng)時(shí)任吉列北大西洋集團(tuán)總裁的約翰·西蒙斯明白，吉列這條大船已迷失了方向。

1987年，約翰·西蒙斯到總部參加一次業(yè)務(wù)評估會(huì)議。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)可重復(fù)使用剃須刀業(yè)務(wù)的一名經(jīng)理站起來，做了長達(dá)3個(gè)小時(shí)的介紹。西蒙斯自始至終一直耐心聽著。接著，負(fù)責(zé)一次性剃刀業(yè)務(wù)的比爾·弗林起立發(fā)言。他手里拿著一袋刀片做演示。然而，比爾·弗林剛講沒幾句，約翰·西蒙斯就奪過他手中的刀片，扔到地上，還踩了幾腳，并用他那低沉沙啞的聲音說：“這是我對一次性刀片的評價(jià)。你的演示不用進(jìn)行了。”后來的事情證明，西蒙斯的決定是明智的。

基爾茨的成功很大程度上也是根植于他對吉列的深刻了解。2001年初上任時(shí)，面對公司迅速下滑的業(yè)績，他直言不諱地指出，他至少要花60天來了解公司情況，在此之前他不會(huì)制訂出任何整改計(jì)劃。實(shí)際上，他對吉列的摸底在上任前就開始了。他不僅研究吉列以往的財(cái)務(wù)報(bào)告和華爾街的分析報(bào)告，而且還親自到工廠、商店去了解情況，找各級員工談話。

在對公司深入了解的基礎(chǔ)上，他制訂了一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績增長目標(biāo)。

基爾茨對吉列的修復(fù)，圍繞著“利潤”兩個(gè)字。所不同的是，以前的吉列偏重于從每個(gè)顧客身上獲取利潤，而基爾茨的側(cè)重點(diǎn)是每個(gè)部門的利潤。一次，基爾茨召集全體中高層管理者開會(huì)。會(huì)上，他問他們：“有誰認(rèn)為公司的成本太高？”結(jié)果所有人員無一例外地舉起了手。接下來的事卻讓基爾茨有些意外。當(dāng)他問誰認(rèn)為本部門的成本過高時(shí)，卻沒有一人舉手。他發(fā)現(xiàn)了問題的根源所在。

基爾茨的增長配方，調(diào)整為“研發(fā)、營銷、成本”。為了控制成本，他改變了以前吉列倚重于本土采購的結(jié)構(gòu)，實(shí)行全球采購。一位分析師指出，全球采購是基爾茨重構(gòu)計(jì)劃的重要組成部分。通過控制成本，一方面直接提高了利潤率，另一方面公司有能力將更多的資金投入研發(fā)和營銷，進(jìn)一步提高利潤率。

2001年，吉列的利潤率為18.5%，2003年提高到了21.7%。

在保持基本模式的前提下不斷自我修復(fù)，吉列的秘密其實(shí)不過如此，只是很多公司都沒有做到，而它做到了。