顧旭：我做華源財(cái)務(wù)總監(jiān)的９００天

華源的成長(zhǎng)史堪稱(chēng)一部央企并購(gòu)史，而周玉成也因此被譽(yù)為“并購(gòu)先生”。在收購(gòu)征途中、在激情搏殺中，對(duì)于一個(gè)資本金只有1.4億元的華源來(lái)說(shuō)注定命運(yùn)多舛。

顧旭說(shuō)：“它只能通過(guò)層層控股來(lái)達(dá)到它的并購(gòu)擴(kuò)張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景。”

一年多來(lái)，顧旭以中國(guó)華源集團(tuán)有限公司(CWGC，下稱(chēng)“華源集團(tuán)”)財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份頻繁往返于京滬之間。

近兩年，這家央企因財(cái)務(wù)問(wèn)題備受?chē)?guó)家金融監(jiān)管部門(mén)和投資界人士的廣泛關(guān)注；作為該集團(tuán)的財(cái)務(wù)“掌門(mén)人”，受命于“危難之時(shí)”的顧旭一直處于“華源財(cái)務(wù)風(fēng)暴”的風(fēng)口浪尖。

就在不久前，顧旭辦好了離開(kāi)華源集團(tuán)的所有手續(xù)，正式告別了這家長(zhǎng)久以來(lái)一直因財(cái)務(wù)問(wèn)題而處于媒體聚焦下的央企，告別了一個(gè)令他終身難以忘懷的“傷心地”。

這一天，恰好是他加盟華源集團(tuán)的第900天。

加盟華源

兩年半以前，華源集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職久懸未決，集團(tuán)掌門(mén)人周玉成希望從外部引進(jìn)一位年輕而又有運(yùn)作大企業(yè)資本經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人士出任。經(jīng)過(guò)一番遴選，華源的目標(biāo)最終鎖定在了時(shí)任申銀萬(wàn)國(guó)證券股份有限公司（下稱(chēng)“申銀萬(wàn)國(guó)”）總裁助理兼財(cái)會(huì)管理總部總經(jīng)理的顧旭。

“我跟華源很有緣分。”顧旭說(shuō)。就在這一年，申銀萬(wàn)國(guó)正好承銷(xiāo)華源6億元企業(yè)債券。

接到周玉成的邀請(qǐng)后，顧旭開(kāi)始研究華源，他讓助手從網(wǎng)上收集了所有能找到的有關(guān)華源的資料。“包括它前3年的財(cái)務(wù)報(bào)表，足足有一尺厚的資料，花了3個(gè)月來(lái)研究。”顧旭說(shuō)。

最后，他得出了一個(gè)結(jié)論——華源非大幅度整合不可。

就像當(dāng)年從大學(xué)教師轉(zhuǎn)行投身證券業(yè)一樣，喜歡挑戰(zhàn)的他作出了一個(gè)大膽的抉擇——出任前途尚不明朗的華源集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。

由于華源是央企，2003年10月份國(guó)資委才開(kāi)始對(duì)顧旭進(jìn)行人事考察，2005年正式批準(zhǔn)顧旭擔(dān)任華源集團(tuán)總會(huì)計(jì)師。

多事之秋

上任不久，顧旭就遇到了央企外派監(jiān)事會(huì)在華源進(jìn)行檢查。當(dāng)時(shí)，由國(guó)務(wù)院外派集團(tuán)監(jiān)事會(huì)的5人外部監(jiān)事進(jìn)駐華源集團(tuán)及其所屬子公司進(jìn)行調(diào)研，歷時(shí)4個(gè)月。

由于在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，2005年初財(cái)政部決定對(duì)華源集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行檢查。7月，財(cái)政部從上海專(zhuān)員辦和寧夏專(zhuān)員辦抽調(diào)人馬，又從會(huì)計(jì)師事務(wù)所借調(diào)10多名專(zhuān)業(yè)人士組成檢查組進(jìn)駐華源。

2005年11月，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查結(jié)束，前后共花了4個(gè)月。隨后，與華源進(jìn)行意見(jiàn)交換和材料取證。

“當(dāng)時(shí)我的任務(wù)是一邊和財(cái)政部檢查人員加強(qiáng)溝通，一邊對(duì)已發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題組織整改。”顧旭說(shuō)。

2005年夏天對(duì)顧旭來(lái)說(shuō)特別的熱、也特別的忙。他經(jīng)常陪同財(cái)政部檢查組到子公司查閱銷(xiāo)售憑證、檔案以及商業(yè)合同等資料，與會(huì)計(jì)師商量不良資產(chǎn)處理等專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。

“有些涉及歷史久遠(yuǎn)的問(wèn)題甚至需要調(diào)閱查看一些當(dāng)年的決策過(guò)程。”顧旭說(shuō)。

“心有余悸”

也就在配合財(cái)政部的檢查中，顧旭開(kāi)始領(lǐng)略到華源的龐大和財(cái)務(wù)體系的復(fù)雜，“集團(tuán)所屬的400多家子公司，7-8層控股層級(jí)，每個(gè)月連財(cái)務(wù)報(bào)表合并都做不過(guò)來(lái)，讓人頭疼。”

到現(xiàn)在，顧旭似乎還“心有余悸”。

顧旭感嘆，由于體系龐雜，“改革任務(wù)實(shí)在太重。”在他看來(lái)，造成這種局面，“主要是企業(yè)擴(kuò)張?zhí)欤率构芾硎Э亍！?/p>

“扁平化”策略

2004年國(guó)家宏觀調(diào)控，包括紡織業(yè)在內(nèi)的九大行業(yè)被定為調(diào)控產(chǎn)業(yè)。隨后，銀行開(kāi)始緊縮銀根，對(duì)紡織業(yè)不看好，同時(shí)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)也表示擔(dān)憂。這對(duì)中國(guó)最大的紡織和醫(yī)藥企業(yè)華源來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是“當(dāng)頭一棒”。

2005年，華源母公司每個(gè)月到期需償還的銀行債務(wù)達(dá)3億～4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，到期銀行貸款已經(jīng)無(wú)足夠現(xiàn)金流來(lái)償還。顧旭認(rèn)為這是母子公司體制造成的結(jié)果，母公司借錢(qián)進(jìn)行并購(gòu)，集團(tuán)開(kāi)始缺血，只能占用子公司資金。

為了應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)困局，顧旭上任后立即就給董事會(huì)提交報(bào)告，打算用3年時(shí)間把華源調(diào)整為財(cái)務(wù)管理相對(duì)集中的公司，并提出對(duì)危機(jī)企業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法和資產(chǎn)債務(wù)嚴(yán)重失衡的調(diào)整路徑，即通過(guò)退出非核心業(yè)務(wù)、非主營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)股權(quán)來(lái)收回現(xiàn)金，加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制、庫(kù)存控制，降低流動(dòng)資金需求壓力，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“扁平化”管理。“想把華源從原來(lái)的7～8層級(jí)控股減到3～4個(gè)層級(jí)。”顧旭說(shuō)。

但即使到現(xiàn)在，華源的“扁平化”進(jìn)展并不理想。“畢竟船大掉頭難啊！”顧旭感嘆道。壓縮層級(jí)要花錢(qián)，很多子公司是參股，而要控股更需要錢(qián)的投入。但當(dāng)時(shí)宏觀調(diào)控，銀根抽緊，“一些想退的企業(yè)找不到買(mǎi)家，想進(jìn)的行業(yè)又沒(méi)有錢(qián)，所以‘扁平化’很難進(jìn)行。”

為了降低應(yīng)收賬款，華源成立了專(zhuān)門(mén)的清賬部門(mén)，顧旭親自帶隊(duì)清收回來(lái)的賬款達(dá)幾個(gè)億。

整合財(cái)務(wù)

2005年上半年，資金緊張嚴(yán)重困擾華源，很多華源的子公司領(lǐng)導(dǎo)忙于跑銀行，忙于應(yīng)付銀行到期債務(wù)，加上外部市場(chǎng)銀根緊，很多資產(chǎn)想出手又找不到買(mǎi)家。“我那時(shí)也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時(shí)間，影響了整合工作。”顧旭說(shuō)。

為了扭轉(zhuǎn)困局，顧旭帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始“大刀闊斧”進(jìn)行調(diào)整：對(duì)老制度進(jìn)行更新，專(zhuān)門(mén)出臺(tái)《華源集團(tuán)全面預(yù)算綱要》，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告制度進(jìn)行調(diào)整，制定了統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，即統(tǒng)一核算要求、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一報(bào)表格式、統(tǒng)一披露規(guī)則和報(bào)告內(nèi)容。另外，還建立了初級(jí)形態(tài)的資金集中調(diào)度體系。“從制定綱要和調(diào)整制度到落實(shí)花了一年半時(shí)間。”顧旭說(shuō)。

在顧旭主導(dǎo)下，華源開(kāi)始財(cái)務(wù)部與資金部分開(kāi)設(shè)立，“加強(qiáng)內(nèi)控，管賬與管錢(qián)要分開(kāi)，還發(fā)布了《華源內(nèi)控制度綱要》。”顧旭說(shuō)。

最終，這些都未能力挽狂瀾，華源沉疴也不是僅在財(cái)務(wù)上用一兩服藥方所能治愈的。2005年9月16日，上海當(dāng)?shù)劂y行起訴華源要求歸還到期貸款，自此華源債務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。隨后，國(guó)資委屬意誠(chéng)通集團(tuán)重組華源。2005年11月，國(guó)資委指定北京岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所和中信財(cái)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，但由于國(guó)開(kāi)行對(duì)誠(chéng)通的重組貸款遲遲不能到位，誠(chéng)通重組華源擱淺。

緊接著，國(guó)資委安排華潤(rùn)集團(tuán)接盤(pán)重組，相對(duì)上次國(guó)資委請(qǐng)來(lái)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所所作的資產(chǎn)審計(jì)完全不一樣，“這次是‘地毯式’全方位調(diào)查，從法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)行等方面進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)4個(gè)多月的梳理。”作為華源管理委員會(huì)財(cái)務(wù)組副組長(zhǎng)的顧旭牽頭協(xié)調(diào)配合工作。同時(shí)，結(jié)合財(cái)政部的調(diào)查報(bào)告指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行2005年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)調(diào)整。

華源的教訓(xùn)

在全球化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)要懂得塑造合適的企業(yè)戰(zhàn)略、健康的財(cái)務(wù)體制和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要性，財(cái)務(wù)資源需加強(qiáng)整合以應(yīng)對(duì)未來(lái)進(jìn)一步全球化競(jìng)爭(zhēng)。首先是企業(yè)財(cái)務(wù)信息要真實(shí)，這是在以后競(jìng)爭(zhēng)中掌握話語(yǔ)權(quán)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)信息虛假既騙別人又騙自己，最后只能在光環(huán)中轟然倒下，像美國(guó)安然事件就是如此。現(xiàn)在不再是狼來(lái)了的概念，WTO規(guī)則要求競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)要強(qiáng)身健體，而財(cái)務(wù)真實(shí)性是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐，是企業(yè)強(qiáng)身健體的一個(gè)重要方面。企業(yè)一定要講信用，企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作要合法、合規(guī)、規(guī)范、穩(wěn)健、透明。