萬科的加減乘除

作為中國房地產行業的領跑者，萬科企業股份有限公司向來具有行業風向標的作用。萬科及其掌門人王石的一舉一動，都為人們津津樂道。其中，包括萬科已執行多年的減法戰略。

萬科用幾年的時間，使成功跨越百億的萬科營業額上千億，這是萬科的新目標。2007年6月底，王石稱，萬科要做“中國房地產界的耐克”，除了品牌與設計之外全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科也希望與更專業的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。萬科這種轉型的意義何在？做個資源整合者，萬科可能的問題有哪些？

“加法”和“減法”

說到萬科近年來的發展，人們很容易想到它的減法戰略。萬科1984年從貿易起家，在其發展的前8年時間，曾嘗試過精品制造公司、模特公司、彩印公司、飲料、萬佳超市……王石從1992年開始做減法，逐步砍掉了所有與住宅不相干的業務，向專業化的房地產公司轉型。區域上，也由遍地開花式的擴張收縮到聚焦三大經濟圈。萬科的減法戰略是非常成功的

2001年郁亮出任總經理，萬科做減法的效應日益顯現，得到了國內企業界的廣泛認可。但這些收縮，只是萬科減法戰略的一個方面。另一個方面，則是從什么類型的地產都做，到逐漸聚焦城郊結合部的中檔住宅地產，為白領人群服務。

從這個角度講，萬科是房地產“美國模式”的忠實擁躉——專注于房地產的專業化經營，著重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全國范圍內取得相應的土地，復制產品的市場定位和品牌策略，產品單一面向極其準確的客戶目標。

盡管萬科近年來取得了快速的發展，但是，如果沒有新的手段，萬科1000億的目標是絕不可能實現的！因為任何一個細分市場都有其相應的容量，做到一定規模，企業再有大的突破非常困難。于是，萬科開始另一個角度的加法，在專注住宅地產的基礎上，進一步進行市場細分，并對這些細分市場進行深度的分析與研究——不僅研究城郊結合部的白領住宅，而且擴大到研究更多消費群體的核心需求，比如老年公寓、高檔住宅，以及單身消費群體的住宅需求。很顯然，這種加法，并非萬科先前減法戰略的簡單復原。

怎樣做“乘除”和“除法”

但是，萬科要達到1000億，僅這個層面上的加法也遠遠不夠——它必須做乘法！并購、融資、工業化，這是其未來發展的三大思路。這些手法都有一個重要的支撐，那就是產品的復制性和企業優秀的拷貝能力。也就是說，其住宅產品的影響力能否以乘數效應增加，產品能否在全國各個地方快速、有效、完美地復制，這是未來對萬科最大的考驗。完美復制的基礎則是住宅產品的標準化和產品化，譬如搭積木式的建房。

而所謂的做除法，則是萬科進一步提煉它的核心競爭力，強化和聚焦它的核心競爭力，把其余無關的業務全部剝離、外包。目前來說，萬科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的個人品牌，在中國的地產界具有強大的號召力。萬科專注于做個行業整合者，專注于打造品牌，強化核心競爭力，是凸現除法效應，進一步做強做大的根本保證。

從這個意義上講，萬科的指導思想是非常正確的。譬如，采用并購的手段大規模擴張——萬科進入長三角，進入渤海灣，都采用的是這種手段。去年3月，萬科聯姻朝開，大擺環渤海棋局；過去的兩年，萬科最終完成了位于長三角的南都房產公司并購，這宗耗資40億的中國房地產界最大的并購案，使萬科以最短的時間向杭州乃至整個浙江市場領跑者的地位挺進。到目前為止，萬科已經花了近百億，并購了十幾家房地產公司，拿到了700多萬平方米的土地儲備，為其快速成長奠定了堅實基礎。

萬科的融資線條，思路也非常清晰。從原來制約它束縛它的大股東深發展，到后來支持它幫助它的大股東華潤，現在的問題是，在萬科向1000億挺進的過程中，華潤能否有效支撐它的發展？是否需要引進或更換新的股東？這個問題既尖銳又很現實。

未來的萬科應該是一個從各個角度整合資源的萬科，是一個進一步研究住宅各個細分市場的需求，并研發出相應的產品滿足各種人群需求的萬科。譬如整合更多的資金資源，更多的土地儲備者。外包也是資源整合的一種有效手段，譬如建房外包、財務外包等，這種外包能使其更加聚焦于核心能力。

萬科的資源整合能力，在中國房地產界尚無匹敵者。但至關重要的一點是，在這種整合過程中，萬科系的人與非萬科系的人的合作問題。譬如萬科的文化如何跟外部資源的文化兼容——萬科有自己強勢的文化，但在合作伙伴那里，這種強勢文化是否能夠輸送出去，并被合作方接受和采納？即便是采用并購的手段，一個團隊一個團隊地并購，萬科是否真有改造被并購方，并用萬科的文化來感召對方的能力？在企業界，眾多由買賣和合同關系構成的資源整合，最終能否共贏，在很大程度上就取決于文化是否能有效銜接。

向誰對標

在未來的發展歷程中，萬科應該博采各家之長，向同行業和跨行業的全球優秀企業取經。萬科雖然在學習“美國模式”，但是與Pulte Homes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton這樣的優秀美國房地產企業相比，萬科在精細化、專業化方面還遠遠不夠。在1993年，Pulte Homes公司就建立了客戶滿意度監測系統，系統化地調查每一位購房客戶，詢問他們整個消費體驗過程：購買住房、辦理貸款、建筑過程及日常服務，并及時對各種數據進行反應，尋找到問題的根源。目前，這個監測系統拓展到了短期、長期滿意度的檢測。因此，在同行業，萬科應該與Pulte Homes公司對標，認真學習這家公司的專業化發展思路，更加深入地分析細分市場的需求，更加專業化地去滿足這種需求。

跨行業來說，萬科應該向耐克、豐田、本田等優秀企業對標。比如學習耐克如何打造品牌，如何整合產業鏈等各種資源。學習豐田的精益制造，以及更加關注客戶需求，關注自己的產品線，更多地關注客戶和市場需求，而非關注自己的產品。真正從“有好產品就有好需求”，轉向“發現好需求，再提供好產品”。我們相信，做好了“加減乘除”，萬科的千億目標就只是時間問題了。

附文

“香港模式”和“美國模式”

這是目前國際上具有代表性的兩種房地產開發模式：一種是以市場化資本運作為主、注重專業化細分和協作的“美國模式”；另一種是從融資、買地、建造，到賣房、管理都以開發企業為中心的“香港模式”。萬科是目前中國惟一一家拷貝“美國模式”進行操作的房地產企業。