除去票房，話劇還能創造什么？

對于袁鴻的訪談是由社科院文學所的當代戲劇學者陶子聯絡和安排的。陶子始終在場，并且也參與了整個訪談。訪談地點就在社科院外國文學所《世界文學》編輯部，從下午一點半一直持續到四點。袁鴻是當下小劇場的活躍人物，時間觀念很強，說好了到四點，一分鐘都沒耽誤，到了四點就匆匆離開了。其間他時而接聽電話，內容都是與演出有關的，涉及到各種技術細節。

那天的訪談主要圍繞兩個內容：一個是簡稱北劇場，一個是他現在作為獨立戲劇制作人的工作。

袁鴻曾是北劇場的承包者，在那里經歷了整個非典時期，那也是他個人事業的一次起伏。顯然，他更愿意談后一個內容，思路清晰，滔滔不絕。他是以一個親歷者的身份，在當下背景里談起戲劇，他對戲劇的感受和預盼有著獨立話語權。

時間：2008年4月

地點：北京·社科院外國文學所

采訪：焦洱

商業文化：還是先說說北劇場吧！

袁鴻：我從2002年開始在北劇場做，盈利目標是1萬。我今天做的也是北劇場要做的：它要更多地合作和交流，要用自己的方式來養活自己。到了04年，盈利了6萬。03年非典前比較慘淡，當時我籌劃了一個港臺劇展演，演6個港臺戲。這件事讓我很吃力，也很難過，原因是在我們中間聯絡的是港臺那邊的一個人，很幫忙，也很熱愛話劇，但是他的做事風格和我不一樣。

商業文化：后來那6個戲演了嗎？

袁鴻：演了，都在非典后，整整40天，每個戲演了6場，觀眾的情況不錯，賣票都是7成，有幾個還是滿場。

商業文化：你是怎么想起進入北劇場的？

袁鴻：很偶然。老去那里看戲，幫忙，覺得那里還不錯，后來遇到機會就決定選擇那里了。我是在2001年12月1日接的北劇場，開始付錢。等到中戲把戲演完，2002年1月4號正式開始做。經過我們改造，北劇場增加了很多設備，一邊裝修一邊排練，馬上就演，那是2002年的3月。當時我們想的就是要以表演工作坊的方式做一個劇場。剛開始用青藝的名義來演，同時也在申請自己的執照，想了很多的辦法。那年5、6月我們在上海首演以前排過的一個喜劇，找了很多不錯的演員，其間北劇場也演一些年輕人的戲和外國人的戲。到了國慶節，我們和賴聲川要一起辦一個很正式的劇場，但是由于臺灣那邊另外的因素沒有成功。后來只能我們自己來辦。

商業文化：北劇場實際上也讓你很快進入了角色。

袁鴻：2002年基本上是一個飄忽的狀態，到了年底拿到正式的執照，就叫北京北兵馬司劇場。2003年就正式了。覺得廣州話劇團的《安娜·克里斯蒂》還不錯，這是很早之前在廣州小劇場展演的一個作品，我們就利用劇場的特色來做，請他們來北京演，我們來制作，再到別的地方演。后來因為非典，《安娜·克里斯蒂》的效果大打折扣，盡管沒有賠錢。這是非典前的最后一部戲。

商業文化：非典對你的影響很大。

袁鴻：當然。本來有三個戲，后來都沒上，有的已經投入了制作費。這時候經濟的壓力就開始有了。因為2002年的《千禧夜，我們說相聲》票房不錯，幾個賺錢的戲可以放在大劇場作巡回演出，能用賺來的錢養這個劇場一年。所以當時我還覺得，有的戲賠一點錢我是可以承受的。由于非典，那個港臺劇展演差不多賠了11萬，雖然票房不錯，但是整體的支出還是很大的。非典后期我們在計劃“第三屆大學生藝術節”，那時候有三個劇場在做，由于有北京劇協的資助，得到了點補貼。這次就做得比較專業，不用租場演出。

商業文化：現在看起來堅持北劇場這件事情還是一個很偉大的事情，也非常不容易。

袁鴻：主要是剛開始起步就遇到非典和港臺戲劇節兩個大沖擊，有點困難。到了2004年就更難了，為此把股權放出去70%，想換回一點資金，但沒有如愿得到錢。到了2004年年底，從制作、賣票到整個劇目的運轉，慢慢就被別人控制了。那時候我就想，這個結果不是我想要的。

商業文化：那時候已經有異己力量在里面了，別人控股了？

袁鴻：不叫別人控股。其實當時大部分收入還是靠劇場自我運轉進來的，真正賺到的是11萬不到，我還讓出來70%的股權。后來我就決定徹底退出，不做了。很簡單，不是一個經營的壓力問題，而是面對現實的取舍。后來房東又找過我，試圖讓我再參與，我沒有答應。因為在這種情況下再回去可能會和那邊的人有矛盾。我的行為方式和我的個性有關，不太妥協，不太退讓。

商業文化：再后來呢？

袁鴻：2005年后我就開始去外地，講座或者開會，也和很多別的劇團接觸，給他們做一些指導：演什么樣的戲，請什么樣的導演，怎么樣去更好地管理一個劇場。我希望利用自己的優勢來更好地推動這些。覺得并不一定非要自己有一個劇場，這樣指導別的劇場用一個理想化的管理方法來做也不錯。像在深圳、成都等城市，都以不同的方式在幫助劇場改造。

商業文化：你好像不在乎有多少資本投進去，而是在意你和這群人能發揮的最大的有效力量。

袁鴻：是的，像今天我們做賴老師的三部戲，我們有一個技術團隊，雖然不是專業科班的，但是他們能完成很好的多媒體，幻境制景的制作。我就是要以我們的行為來對現在的藝術教育作一個反例，他們的收入可以超過那些科班的人，這就是寶貴的。現在再小的戲，拿出來報價也要有1萬多，空間很大，很多人都愿意投資來做話劇。我們用我們的方式把話劇的門檻降低，讓它透明。我們會把我們和劇場的合作，和演員合作的文本，合同等等通過一些渠道給別的公司，形成一個范本供人參考，這樣各方面就有了標準和要求。

商業文化：這樣做也符和規范，提高效率。

袁鴻：我們可以請五位明星在一年半時間里演90場戲，就是效率的體現。我們的幾部戲在不同的城市交叉上演，密集的時候，賴聲川的戲在三個城市同時演。我們的人手雖然不多，但是一個高效率的團體，這個可能就是北劇場累積下來的東西。

商業文化：現在跟北劇場還有什么關聯？

袁鴻：我們現在已經徹底脫離了北劇場。它現在的使用權是白天歸中戲，晚上歸房東。北劇場的房東是中國航空工業公司。

商業文化：去過幾次北劇場，感覺你們在那時，一是用商業模式來經營，二是和國內外演劇單位的交流活動非常多。

袁鴻：我們現在仍然在搞這種交流活動，而且在不同的城市，方式也更豐富了。比如做演員訓練的工作，可以面對兩方面人，一種是愛好戲劇的人，一種是學生。講傳統戲劇和秀場的結合，怎么樣去錘煉，這是間接的。我們還直接面對主持人和那些劇團的人。上次在上海做了一個賴聲川集體策劃的活動，叫做“戲劇開放日”。那天整個大劇場都坐滿了人，1200人，先到先領票，每人一張，給一些大學留了點票。大家都覺得兩個半小時比光看戲要有意思。一個單元是讓《如影隨形》的四個主演帶著戲里的角色，但是演得不是戲里的情節，自己規定情境，定得越細越好。另一個單元是從觀眾中選出來4個人，上海的觀眾大多數都看過《暗戀桃花源》，讓他們用5、6分鐘來演戲里某些情節。最后再用幻燈的形式給觀眾們講解話劇是什么，賴聲川為什么會用集體創作，他的靈感來自哪里。這次上臺的4個年輕人，有3個都不是戲劇學院的，但是他們用他們自己的方式進入到話劇情境中。這種模式就變成即使賴聲川不在，他也可以利用他自己的團員來做小規模的小劇場演出。在每次商業模式的戲劇演出和市場運作之外，我們都會針對一些熱愛話劇的人做一些交流和推廣工作。

商業文化：你這些戲拿到其他城市去演，觀眾有沒有興趣？

袁鴻：有。陶子曾經帶一個日本劇團去哈爾濱，雖然場地很破，但還是很有反響。我帶這個戲去重慶。原定2場，后來演了4場，主要是外地沒有這種東西。

商業文化：上個世紀90年代后期，有一個天津的劇團來北京演出，戲演完了以后開了一個座談會。盡管那時候北京的小劇場很熱鬧，但是他們仍然不斷地說現在沒有人看戲。前些年我們開一個文學討論會，一個從鄭州那邊來的大學老師，開口就說戲劇早已經死亡了，在他們那邊甚至已經聽不見戲劇的消息了。幾年前的情形就是這樣，除去北京、上海、廣州幾個大城市，其他的城市，甚至省會城市，也很難看到戲。所以我覺得這個事還是挺重要的，把人們拉回到戲劇中。

袁鴻：這個問題要看從哪個角度理解了。其實我們的一部戲除了收回演出的成本，在當地也產生了影響，這種影響已經超出了一部戲。自從演了這個戲以后，當地的話劇市場有了。蘇州就是一個例子。那里新建了一個蘇州科技文化戲劇院，能坐1200多人。去年10月巡演開始，是賴聲川的一個戲做的開幕演出。然后是1月份的《暗戀桃花源》、4月份的《如影隨形》。《如影隨形》只在三個城市演，北京、上海、蘇州。像深圳、杭州、廣州這種地方我們都不敢去弄，因為這個戲技術難度很大，包括多媒體什么的，我們提出的要求成本也高。但是蘇州就敢做，就靠票房。蘇州那邊也在引進《紅玫瑰白玫瑰》等，他們都做了。他們用一個不錯的戲告訴觀眾，劇場是這樣的，不是我們誤解的那樣子。

商業文化：話劇市場在不同的城市怎樣劃分？

袁鴻：現在演出商會把城市分為一線城市，二線城市，我不知道他們心里是怎么樣分的，一個城市一年演出達到40場已經算上一線城市了，深圳廣州已經過百了。因為廣州話劇團還要演出，還有一些民間的劇社也要演出。像我們北劇場倒閉了以后，一個朋友跑過來告別，說他現在利用一個酒店的禮堂做了劇場，每年也有80場。

商業文化：那都是商業的方式。

袁鴻：對，是商業的方式，但是也做一些非商業的東西。像廣州那個劇場和我們的想法就非常接近。北劇場很破，沒有停車場，交通不便，但是廣州那個地方交通很好，挨著飯店、酒吧街，有一些公關文化展示沙龍和會展。但那里的費用就會比較高，公司會選擇一些年輕的導演，作品也有老的。他會受影響，也做一些很藝術的東西。但是商業的方式也會帶來問題，比如多樣化的形式很快就被類似白領戲劇的東西所代替，那就會產生分歧。商業的手在暗中掌控一切，這是很可怕的。

商業文化：應該有多樣化的模式，商業的、藝術的，會帶動本地的話劇愛好者，最終會使整個話劇市場紅火起來。

袁鴻：能不能形成市場不要緊，要命的是把市場給抬得很高。因為市場太柔弱了，小劇場的票賣100或200元，收入也就三四千的年輕人一個月看一兩部都能承受得起，他們有對精神生活的追求，覺得戲劇比電影之類的品位要高一點，特別是那些有思想上追求的青年。我們泛泛的東西很多，盡管有一些我并不喜歡的戲，但是它仍然有一些精神上的東西，能和觀眾產生共鳴。問題就在于高不成低不就，有想法有意識的人不做，不看；而沒有相應素養的人反正覺得是一個機會，就去了。比如我們當然想找實力派演員，但是他不會拿出很多時間來排練。我們覺得光是一個誠懇度和熱情不夠，我們每天都在抱怨中國話劇沒有體制，無法突破，其實就是沒有人來做。

商業文化：2003年前后那段時間，中國話劇應該是處在比較低迷的時期，現在在一點一點往上走。

袁鴻：高和低我真的不知道該怎么來評定。那時候真正有創造性的戲不多了，賴聲川等人有創造，但是他們的創造很可能被定位在對商業市場有企圖。像孟京輝做《鏡花水月》一樣，他就是想安安心心地在小劇場里做一個實驗性的東西，但是這也會被有些人包裝成一個商品拿到市場上去賣，他追求的就是商品價值。和現在比，盡管2003年時我們做得很賣力，但話劇在整個社會上的影響力卻遠不如現在大。現在話劇的影響力確實很大，從2005年開始，大的門戶網站和大型媒體都會作評選，他們會拉出一批劇目讓大家來投票。

商業文化：話劇實際上已經成了一種社會文化的衡量標準。

袁鴻：還是戲慢慢多了，波及的人群也多了，話劇慢慢成了人們生活的一部分。2003年的時候話劇還是很弱小的群體，而現在我們的《暗戀桃花源》在重慶一場就是4500人，在大禮堂，真的不可思議。我們也沒想到在那演，因為那是開會的地方，沒有很多設備。我們用自己的方法做成了一個現代化的舞臺，還是演了。

商業文化：這部戲在大場子里演恰恰會有好的效果。

袁鴻：對，在臺北8000人的體育館里演過。

商業文化：我在2003年以前對小劇場還是很關注的，經常跑到小劇場去看戲。

袁鴻：應該說在非典以后，小劇場開始換了一種新的方式出現。到底怎么樣出現，到現在也還是說不清楚。上海也有很多民間的人在做，但都不是那種感覺，還是比較圈子化的東西。對這個問題我們這群人有自己的表達。我在上海也試圖做一個，做得不好，后來有更明白的人指點我們，可以做別的，我覺得也很好，就順著他們的思路換一個包裝，在上海京昆小劇場，每年演一百場。在這以外，可以做一些別的，自己理想的。像東京，倫敦那樣真正意義上的小劇場形式的出現，我想要五年以后，而且首先肯定不是在北京出現。

商業文化：為什么？

袁鴻：北京會有小劇場，但是做的都很大。我覺得真正的小劇場應該是在類似上海、成都、廣州那樣的城市出現。

商業文化：在政治和文化上稍微再邊緣一點的城市，人們會更加關注生活中細致的東西。

袁鴻：是這樣。北京的小劇場會屬于某一個品牌或某個公司，不屬于那些熱愛話劇的群體。我個人認為，現在的話劇評論家、觀察者和批評家，應該換一個視角和方式，重新思考話劇的產生關系了。

商業文化：有一種說法，現在的話劇劇本不是最重要的，導演不是最重要的，演員甚至也不是最重要的，重要的是戲劇產生那一瞬間與觀眾的交流。在這個意義上講，今天的劇本可能已經不再是傳統的文學劇本了。

袁鴻：過去文本的作用真的很大。現在劇場的形式和過去比起來發生了很大的變化，但賴聲川的戲之所以成功，第一還是文本，盡管策劃、集體創造，靠大家共同推動的過程很重要，我覺得還是不能丟失經典文學的魅力和影響力。也許是我們的劇作家找不到更好的方法來寫戲，于是就把所有的責任都推卸掉。

商業文化：中國的小劇場是不是一定要走到日本那樣的小劇場的生態里去，和他們一樣？

袁鴻：不說要一樣，是至少要有一群類似那樣生態里的人的精神風貌。

商業文化：說沒有其實還是有。那些邊緣人真苦。一樣在為話劇而付出，不求回報。

袁鴻：苦？什么叫做苦？喜歡就為這個付出，不叫做苦。日本小劇場和它的社會有關系，甩出一批人，他們不進入主流，最激烈的當然是反抗，不認同。但是大部分人處在主流的邊緣上，一小部分得到社會的資助，大部分人一部分有正常的工作，一邊在小劇場工作，他們是專業狀態，職業性地做小劇場，靠在業余時間工作來養活自己。

商業文化：社會上話劇的層面應該既有很成熟的商業話劇，也有不同于商業話劇的不同層面。有那些把一切都拋開專門作話劇的人。

袁鴻：日本那些熱愛話劇的人雖然沒有經過專門的戲劇培訓，但是依然把戲劇做得很專業，這點讓我們很佩服。他們從劇團變成一個團體，心態都很好。最簡單的例子就是日本的劇場黑燈就黑得特別徹底，我們就很難辦到，覺得全黑了怎么能工作呢？

商業文化：你剛才提到賴聲川做的“戲劇開放日”，提到傳統的戲劇演出和秀場的結合。其實這就是話劇教育，你們一邊用演出來影響觀眾，一邊主動擔負起一些培養觀眾，教育觀眾的責任。

袁鴻：其實也不叫承擔。因為我們希望觀眾進到劇場是安靜的，做到自覺關閉手機之類的事情。我們和劇場演出商的合同規定很多，大部分都是劇場管理方面的。我們盡自己的義務，但是很多他們應該做的都沒有做，很多劇場的細節，內部和周圍的衛生都不到位。現在我們強勢了，可以提出這樣的要求。現在我們在很多地方演戲，劇場秩序方面都不用我們來管了，他們會幫我們做安排。像在杭州紅星劇院，那里只能容納800多人，他們用劇院的名義建立了一個紅星文化機構，這是我們給他的創意。為了增加觀眾人數，去租別人的劇場用自己的模式去做，我們用了一年半把我們自己的方法給他們，不管是做工作坊還是做商業的，把它結合起來，就能取得很好的效果。現在不管是做話劇還是做戲劇類的，包括粵劇，紅星劇場已經成了一個品牌，歸廣電總局，是最優秀的一個。他的成功和我們沒有直接的關系，對方也邀請我們入股，但是我們不需要這些，我們可以第一時間來和他們合作。過去在深圳真正的戲劇演出是兩場，現在我們可以義演六場，明年我們《如夢之夢》八個小時的戲在深圳首演。有些地方的人更有誠意來做，但是他們在乎票房，在乎商業。從深圳到保利，那些劇場的服務員都長得像空姐，但是他們沒有心，沒有真正的笑容，冷冰冰的，這才是最可怕的！以前我們在北劇場，有一些很熱情幫忙的人，觀眾們也會有一個很舒服的狀態。

商業文化：小劇場現在強勢了，發展得更加充分了，它不僅具有給表演提供場地的功能，還承擔起了戲劇教育的責任，引導觀眾的責任，甚至包括影響當地環境的責任。是否可以這么理解？

袁鴻：這個強勢的含義就是用執行力和好作品來拓展觀眾的能力，為小劇場的所在地塑造小劇場文化。當然，我們也一定會關注這個東西賺錢了沒有，賠錢了沒有。比如，在上海演《women說相聲》時候，一邊演這個，另一邊就是林奕華的《包法利夫人》。我在上海幫助他們策劃，票務怎么走，怎樣用最低的成本，怎樣不被人家剝削利用。上海六場的票房比北京八場的還要好！像賴聲川這樣的人做一個戲的同時他會考慮整個環境的建設，不是說我只把我自己的戲做完了就完了，他還是要考慮整個大環境的。我們做北劇場也一樣，希望做一個點，能把整個環境帶起來，有這樣的一個意圖吧。

商業文化：這個意圖在一點點地得到實現？

袁鴻：沒有，很難做到。現在還是有很多人都在謀求自己的利益最大化，而不是大家做自己的同時也努力使得整體環境變好。當然，在這個過程中這個盤子就變得越來越大。最明顯的例子是國家大劇院的建成，它的戲都非常好，票房很紅火，國家各個部委都配合、宣傳大劇院，但這對于其他的小劇場是破壞性的。現在不管是劇組，還是劇團、劇院，都是從自己的小利益出發，而不是從大環境來出發，都是追求自己利益的最大化。雖然在這個過程中盤子變大了，看著市場很繁榮，但個體團體的力量很弱。

商業文化：對于每場戲來說，其實最重要的是觀眾。每一個小劇場或者大劇場的演出過程，實際上在給觀眾播種子，種子越播越多，觀眾也就越來越多，市場才會越來越大。

袁鴻：某種意義上講，現在的觀眾肯定是比我們03年剛開始做的時候要多很多，這和整個中國的經濟發展有很大關系。發展到這個階段了，這種文化消費被接受了。

商業文化：小劇場主要還是考慮一個低成本的問題。

袁鴻：成本低，門檻也就低，什么人都可以做，幾萬塊錢就做一個。在話劇很弱的時候，低成本可能使話劇活躍起來，但是當話劇真的活躍起來，接下來還會有什么樣的發展，要看當初做這個行業的人做了什么。最初時隨便做做都可以，那時候沒有別的，現在不一樣，賴聲川的戲都是大規模的，對人興奮度的吸引肯定要超過小劇場。小劇場的戲如果不夠好的話，回收非常低，最后的盈利就非常低。所以說我不做北劇場以后，就沒有人敢做了。

商業文化：那你現在和賴聲川還是合作關系？

袁鴻：對，我們還是合作者的關系，沒有隸屬關系。我們之間思想比較合拍，覺得能做，還是一起來做。現在我們主要是為賴聲川工作，同時再起到一個國家體制的刺激者的作用。我還試圖建立一個院線，這個院線既可以演商業的，也可以演非商業的。一個劇目怎么樣運作，成本、票房我們來統計，去每個地方和媒體的合作，贊助也是我們去談，這些都需要方法。但是畢竟我們的精力和力量都太薄弱了，做的話還會產生很多歧義。所以我們現在就是能做多少就做多少，能不讓人家知道就不讓人家知道。

商業文化：聽說你們也做一些慈善事業，資助貧困山區像青海那邊的小孩子讀書，建設學校，贈送圖書等等。

袁鴻：我們做這些跟其它都沒有關系，也不是要什么面子和名譽，我們虔誠來做，不需要媒體曝光。青海那邊的領導來問，你們是什么樣的劇團啊？會不會來我們這里出演？其實我們真的不是為了要到他們那里去演，票房真不是最重要。我們做了一個青年戲劇基金，自己來選擇劇目，像去年人藝演的《美麗世界的孤兒》，是賣票的，但是也得到一部分基金的幫助，大家就一起做了，得到了很多藝人公司的贊助。這種方式也是話劇的商業運作啊，最后我們賺了七萬，刨出成本我們把它捐給了石家莊的一個小學。

商業文化：宣傳話劇不只是宣傳某一個劇，而是要做很多方面的事，要擔負起宣傳話劇的責任。

袁鴻：應該想想，話劇除了能創造幾千萬的票房，還能成為什么？這個很重要。我現在在策劃一些別的東西，比如在深圳為上不起大學的人辦一個藝術節，也滿足深圳在這方面的需要。

商業文化：現在賴聲川在北京沒有自己的基地，演戲就得租劇場。

袁鴻：對，也不試圖有。我們希望賴聲川在各個劇場都有它的空間，都開放出來。以前的那種舊體制下某一個劇團有屬于自己的劇場，對藝術創作有保證，但那種運作的成本是最高的。現在有些劇場是幾個劇團共同租用的，劇場成為一個共用的空間，大家一起來維護。現在我們在讓上海大劇院做中劇場的改造，改造完了最先演的是孟京輝的戲。我們也希望做更多的東西，從去年我就想做王曉鷹的作品，我覺得上海還是需要一些強烈的東西來刺激一下它軟弱的地方。國家話劇院現在也有了一個新的制作模式，只有這樣，話劇才有希望。

商業文化：實際上，你現在的很多做法是，在剛開始那時候就已經有了一些思路和模式。難得這些年你一直是在做，很執著。

袁鴻：我的觀點是不能等，只有做。