肖亞慶

他主導了中國資源類企業海外收購的一次高難度表演。

在既往的中國企業國際化進程中，2005年值得一提。由中海油發起的對美國第9大石油公司優尼科的收購案雖然最終以失利告終，但卻正式昭示了中國企業國際化元年的開始。其并購手法、所遭遇的挫折都為中國商界提供了第一個可資借鑒的標本，其意義遠超過在其前后所發生的TCL并購湯姆遜和阿爾卡特、五礦集團收購諾蘭達、聯想收購IBM FC業務等事件。

但自那時起，中國商界一直沉浸在反思國際化路徑的氣氛中。隨著TCL和明基承認整合失敗，所謂海外收購漸至被認為是一種“不可能完成的任務”。

不過，這一幕總會發生。在全球產業加速整合、競爭加劇的大背景下，中國企業需要謀得在世界舞臺上的發言席位。其并購手法也更為成熟：和西方機構聯合行動以避免抵制邦良、與投資者頻繁溝通以獲取支持、從資本市場發動偷襲以贏取有利時間、更尊重當地文化以降低磨合成本……在這些行為背后，你不難發現中國商業邏輯與世界加速對接的進步跡象，任建新、肖亞慶、馬明哲、李家祥、胡茂元等，則是這其中的“大牌導演”。

他們也為中國企業的下一步擴大了想象空間：在國際化初戰告捷后，這些中國最具全球競爭力公司的領導者還將上演怎樣的大戲?值得期待。

必和必拓與力拓的全球最大規模鐵礦石業并購案的傳聞配角——中國企業果真入局了。不過，買單者不是國開行、不是中投、不是中國鋼鐵企業，而是此前一直處于視線之外的中國鋁業。2月1日，中鋁總經理肖亞慶出現在倫敦證券交易所，極其突然地宣布該公司已聯合美國鋁業以140億美元收購了力拓12％股權，中國鋁業擁有其中大部分股份，美鋁則出資12億美元提供“友情贊助”。

頗受市場贊賞的，是中鋁此次顯現出來的收購技巧。選擇與美國鋁業聯合行動，可在一定程度上規避西方世界的反對聲音；其手法也更為高明：通過股票市場發起收購，事先嚴密控制消息，且行動迅速。這是在2004年五礦集團收購加拿大諾蘭達失利、2005年中海油收購優尼科再次折戟后，中國企業海外收購的一次最為成功的高難度表演。

這也讓此前一直低調潛行的肖亞慶浮出水面。2004年，肖擔任中鋁總經理后，這家中國最大的氧化鋁和鋁生產商完成了對國內眾多鋁業公司的收購整合。2007年，中國鋁業開始大力推進國際化戰略，頻繁出擊：在澳大利亞收購礦山并建設氧化鋁企業，還收購了秘魯銅業，向多金屬領域發展。

市場普遍相信，中鋁此次突然出手，是在對必和必拓與力拓的合并計劃說“不”，從而在今后鐵礦石的采購中獲取更大的議價權。“加拿大鋁業公司被力拓收購、阿塞洛被米塔爾并購給了我們很多啟示，如果我們不走這條路，世界大型礦業公司完成合并之后，我們未來的發展空間會越來越小。”肖亞慶說，“力拓是我們第一次參與世界頂級公司并購，但不是最后一次。”