另類超級零售商

傳統銀行的網點就像是單獨的“迷你銀行”，只會處理和記錄交易。為什么不讓客戶在這里也享受到“購物樂趣”呢?

現在是時候讓我們將目光放到零售銀行擁有的最重要資產——網點上了(在上期專欄中，我們已經討論了銀行網點該怎樣向星巴克、沃爾瑪或TESCO等世界一流連鎖商學習)。這不僅因為它是銀行的最大資產之一，也因為它的總體形象、位置和密度都將影響到消費者對于銀行的印象。一旦客戶在網點中開展交易，他們將對銀行產生更深刻的印象(包括正面或是負面的)。波士頓咨詢公司(BCG)對銀行客戶的調研和經驗表明，管理很好的網點網絡所產生的每網點零售儲蓄額更高，銷售其他個人金融產品的數量也高于平均水平。

盡管技術在不斷進步，特別是互聯網正帶來巨大的技術革新，網點分布仍不可能在一時間消失。美國和歐洲的經驗表明：雖然替代渠道的數量在不斷增加，它們的成熟度也在日益提高，但銀行網點仍是最重要的銀行渠道。雖然網上銀行可以提供更多的便利，消費者仍將面對面的溝通看作是銀行相關活動的一個重要因素，提問井獲得個性化建議的能力將決定銀行服務在客戶心目中的位置。

中國的銀行在網點管理上有時仍然沒有最好的表現，特別是在服務質量和銷售效率方面。BCG近期的一項研究表明：幾乎2/3的被調查客戶對于他們獲得的銀行服務感到不滿意，比如排長隊等候的現象十分普遍，而積極銷售其他金融產品的現象也非常少見。

網點的許多績效問題來自子一個事實：傳統網點的管理像是單獨的“迷你銀行”，所有的服務和業務處理都在內部進行，這種模式導致了銀行的資源沒有得到最佳配置，以及員工擔負了過于復雜的任務。

在銀行考慮成功開展網點轉型時，有六個杠桿因素是至關重要的。

杠桿1：提高后臺效率。一旦將網點看作是“零售商店”，銀行將開始質疑自己為什么需要這么多的后臺職能部門。大多數傳統經營的銀行都有機會通過采用系統的“ECSA”方法——削減、集中、簡化和自動化(ECSA—elimination，centralization，streamlining，and automation)來大幅度削減網點后臺處理的工作量，并提高保留部門的處理效率。

杠桿2：改進客戶服務和渠道遷移。管理層應該意識到，客戶服務水平的提升將會帶來無形和有形的業務成果。而渠道遷移則必須將簡單的交易活動從柜員轉向自動渠道，以及對客戶群進行相應的細分來保證將高端客戶轉移到貴賓理財服務上。一些措施可以幫助實現第一類的遷移：在便利的位置安裝ATM機，并向采用自動化渠道的客戶提供激勵和幫助。

杠桿3：提升銷售和交叉銷售的效率。提升后臺效率對提高前臺銷售有直接的影響，這是因為所有的員工，從經理到柜員，將有更多時間從事銷售活動，在發達市場中，網點銷售人員與柜員的比例是2:1或者更高。

杠桿4：促進目標設置和激勵體系的建設。

杠桿5：重新設計網點架構。你只要快速環顧下中國的銀行網點就會發現，它們都是業務處理中心而非零售網點，后臺職能占據了大部分的網點空間。對于已經轉型并已集中后臺職能的銀行來說，節省出來的空間可以騰出來供客戶使用。這種情況下，銀行在進行網點架構時應保證充分的靈活性，而不是將單一的模式復制到全國各個網點。“通過設計許多標準化模塊——如出納柜臺模塊、自助服務機模塊、銷售和咨詢領域模塊、理財模塊——來組成一個模塊池為各個網點設計定制化的架構。”有15年咨詢經驗的BCG合伙人雷啟迪(AainLeCou e dic)建議說。

杠桿6：優化網點網絡。雖然關閉某個網點是一個很痛苦的決定，但是出于效率考慮這是必要的。如果銀行能更有效和準確地實施一個模塊化的網點網絡來滿足不同客戶的需求，即使網點數目減少，仍然會給客戶便捷的印象，比如把網點分布于目標客戶主要活動的地段。

大規模的網點網絡轉型并非易事。考慮到中國地域廣闊，大銀行一般都有許多的網點，我們建議成立一個項目辦公室來集中統籌轉型中的工作。BCG幫助銀行實現這一轉型的經驗說明：變革的王作不應該是零打碎敲拼湊而成，相反，銀行需要一種根本性的全面方法——這種方法可以改變銀行的組成框架、員工職能和行為以及內部流程。

對于大銀行來說這是一項巨大的工程，然而一旦銀行將重心從處理和記錄交易轉為更有成效地為客戶提供服務和銷售增加，管理層可以預期從成功的零售網絡得到的好處：從高度滿足的客戶得到持續增長的銷售額。對客戶來說，當銀行甚至被看作是另一種購物享受的話，他們當然會更高興。而如今的網點給他們的印象卻是——索然無味。

(作者為波士頓咨詢公司(BCG)大中華區的合伙人兼董事總經理)