點(diǎn)評(píng) 圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略

自普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文后，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受。普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的能力。與物質(zhì)資本不同，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅不會(huì)在使用和共享中喪失，而且會(huì)在這一過(guò)程中不斷成長(zhǎng)。按照普拉哈拉德和哈默爾的觀點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)反映客戶長(zhǎng)期最看重的價(jià)值，要對(duì)客戶的核心利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具有獨(dú)樹一幟的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和替代；第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有延展到更廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生成問(wèn)題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

普拉哈拉德和哈默爾有一個(gè)形象的比喻：多元化企業(yè)好比一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營(yíng)單位，而樹葉、花、果實(shí)則是最終產(chǎn)品。提供撫育、營(yíng)養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)比喻形象地說(shuō)明了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，所謂的“多元化”或“集中化”，僅僅是個(gè)形式問(wèn)題，從本質(zhì)上講，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。實(shí)際上，集中化與多元化并不矛盾。多元化決不是資源配置的分散化，而是根據(jù)集中化的原則優(yōu)先配置資源的結(jié)果?！皩O子”在討論集中化與分散化時(shí)，有精辟的論述，“備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡；無(wú)所不備，則無(wú)所不寡”（《孫子兵法·虛實(shí)篇》）。這不僅說(shuō)明了資源不宜分散，也同時(shí)說(shuō)明了集中原則的重要性。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是如此，如果想從各個(gè)方面都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)資源又不允許，面面俱到的全線出擊就會(huì)陷入捉襟見肘的境地。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)。只有從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)來(lái)發(fā)展多元化，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中打不倒、摧不垮，無(wú)往而不勝。我國(guó)的無(wú)錫小天鵝洗衣機(jī)，通過(guò)多年堅(jiān)持不懈的技術(shù)開發(fā)，在微處理器技術(shù)方面取得了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)地位，該技術(shù)是支持它在洗衣機(jī)行業(yè)取得有利競(jìng)爭(zhēng)地位的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。由于微處理器技術(shù)在家電產(chǎn)品中的通用性，小天鵝將這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到其他存在很好技術(shù)關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品領(lǐng)域，如微波爐、電飯鍋、數(shù)碼錄音機(jī)等，并取得了相當(dāng)好的效益。海爾自1984～1991年七年間，只生產(chǎn)電冰箱一種產(chǎn)品，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)，在管理、品牌、服務(wù)及企業(yè)文化等方面形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，海爾從1992年開始進(jìn)入其他行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，取得了成功。不論是小天鵝，還是海爾，成功的主要原因在于其多元化經(jīng)營(yíng)是建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力之上的。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，只要把注意力集中到核心競(jìng)爭(zhēng)力上，不僅能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的意識(shí)，而且企業(yè)還會(huì)在經(jīng)營(yíng)中逐漸獲得一種產(chǎn)業(yè)洞察力，幫助企業(yè)不斷拓展公司業(yè)務(wù)和能力，使企業(yè)有一個(gè)更加廣闊自由發(fā)展的空間。尤其重要的是，實(shí)施圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略，可以使企業(yè)挖掘交叉領(lǐng)域的“藍(lán)海”商機(jī)，成為新產(chǎn)業(yè)的開拓者和領(lǐng)導(dǎo)者。