追隨者之夢，領(lǐng)導(dǎo)者之手

人們對權(quán)力的癡迷以及對成為領(lǐng)導(dǎo)者的渴望的強(qiáng)烈，幾乎是不言而喻的。對這種論調(diào)持有異議的逍遙派人士對權(quán)力的解讀與支持者的解碼或有區(qū)隔。但是，如果我們能想象起集市上奴隸頭上的稻草或者是皇帝一時(shí)興起的殺人欲望染紅的雙眼，就很難不得出某種近似荒謬的結(jié)論：一個(gè)人從搖籃到墳?zāi)梗瑹o不處于權(quán)力關(guān)系之中，在渴望權(quán)力的過程里反對著施加給自己的權(quán)力。

看起來，領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)算是一個(gè)進(jìn)步，不管他是亞歷山大還是拿破侖，它至少把權(quán)力關(guān)系急于與暴力或者叢林法則撇清、切割，盡管有很多時(shí)候它也毫不含糊地躺在暴力的腳趾上，就像許多善男信女渴望躺在佛祖的腳趾上一樣。工業(yè)革命以來，工廠、公司等新組織的出現(xiàn)，為人們實(shí)踐權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的夢想提供了一種新的機(jī)遇。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)的途徑越多，其難度也越大，自由競爭的崇拜者和人權(quán)思想家們的積極思考和著述，讓人們不得不考慮隱藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主義精神的方法和技巧來滿足權(quán)力欲，這或許就是領(lǐng)導(dǎo)。

權(quán)力的本質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)

在政治學(xué)者以外，的確有許多人對權(quán)力存在著偏見。他們對于權(quán)力的感情，與他們對待仇人的感情或者在賭博中輸了錢的心情是完全一樣的，但是一旦他們獲得了權(quán)力—無論是職位權(quán)力（組織和制度賦予的權(quán)力），還是某種道德上的高尚所衍生的感召力，他們就像見到了久未謀面的老朋友，或者像在賭場上獲勝歸來一般。

權(quán)力這個(gè)詞，早在20世紀(jì)上半闕，就被伯蘭特·拉塞爾稱為社會(huì)科學(xué)的基本概念，“就如同能量是物理學(xué)的基本概念一樣”。馬克斯·韋伯則把權(quán)力等同于強(qiáng)權(quán)：“處于社會(huì)關(guān)系中的人不顧別人的反對意見，去強(qiáng)制執(zhí)行自己的意愿，也不顧這種意愿會(huì)帶來什么樣的后果。”顯而易見，如果后來者批評馬克斯·韋伯只是把那些任性的皇帝作為權(quán)力的行使者（power holder，PH）—譬如中國的明朝就出了幾位這樣的朝代，被黃仁宇先生大加著墨的萬歷皇帝興許就是這樣一位執(zhí)著的主兒—那么，是絕對會(huì)引起共鳴的。哈羅德·拉斯韋爾則認(rèn)為，權(quán)力行使者就是“把個(gè)人動(dòng)機(jī)放在公眾利益之上，并使之合法化的人”，這里的公眾利益，即公共利益，無論他是國家的領(lǐng)袖，還是企業(yè)的總裁，或者是NGO的理事長，或者一個(gè)村莊的村長，部落的酋長。然而，這種犀利所欠缺的中庸也是顯而易見的，正如戴維·麥克萊蘭所刁問的：“難道所有的權(quán)力的經(jīng)歷的最終目的就是征服別人嗎，讓別人仰其鼻息就是終極的追求嗎？”拉斯韋爾把權(quán)力行使者視為惡魔的觀察盡管“有市場”，但是也有“競爭者”。“競爭者”們旋即就表示，權(quán)力的渴望者們和行使者們的動(dòng)機(jī)也是多重的。首先，他們期望權(quán)力能帶來安全感，擁有權(quán)力可以實(shí)現(xiàn)自保，也許批評者會(huì)認(rèn)為權(quán)力是把雙刃劍，掌權(quán)者亦是玩火者，稍有不慎，便要引火燒身，不過，總體上看來，權(quán)力的擁有者比權(quán)力承受者更能夠和更容易保護(hù)自己。其次，權(quán)力帶來地位、知名度、威望、榮譽(yù)，甚至自由支配的時(shí)間，當(dāng)然，低級(jí)一些的權(quán)力行使者還可依賴權(quán)力獲得尋租者的財(cái)富，女人等。

在英國作家霍布斯的《利維坦》里，處于自然狀態(tài)下的人們盡管不幸，但是卻擁有“生而平等”的自然權(quán)利，又渴望幸福，出于理性，相互訂立契約，放棄各自的自然權(quán)利，把它們托付給一個(gè)人或者某個(gè)集體—利維坦。因此，冷靜的觀察家相信，理性—有的時(shí)候它被還原為僅僅是在一些選擇中選擇一個(gè)好一些的或者不那么差的選項(xiàng)。這很可能是權(quán)力產(chǎn)生的源泉。正如奴隸選擇勞動(dòng)而不是逃亡，當(dāng)然在消極怠工以及鞭笞這些“積極的、具有主觀意識(shí)的”資本—人力資本無助于更多的產(chǎn)出的情況下，奴隸主選擇奴隸保留配額以外的剩余的契約安排，或者正如農(nóng)民為了活命而在沖撞的資本主義走狗的馬嘶聲中選擇放棄土地而不是一起反抗，失地的農(nóng)民到城市同樣為了生存而不得不走進(jìn)烏煙瘴氣的工廠。但是，我們看到，叢林法則、暴力并不是惟一的權(quán)力的產(chǎn)生沃土。而且，越到近現(xiàn)代，鞭子所產(chǎn)生的績效已經(jīng)越來越低，它已經(jīng)像個(gè)白頭宮女一樣，只能顧影自憐，感嘆一段滄海桑田。

在中世紀(jì)，某些人的權(quán)力可能來自于某種信仰，甚至迷信。在工業(yè)社會(huì)，在經(jīng)濟(jì)組織中，權(quán)力新的源泉，不再是暴力，而是來自于財(cái)富所演化的資本。經(jīng)理們的權(quán)力來自于資本所有者的信托，而他們自己則像模像樣地承擔(dān)所謂的信托責(zé)任。在更為復(fù)雜的體系中，人們做決定所需要的信息也耀武揚(yáng)威地成為權(quán)力的又一個(gè)源泉。

的確，正如政治學(xué)者們所看到的，權(quán)力的兩個(gè)必備的條件是動(dòng)機(jī)和資源，權(quán)力的行使者和承受者的動(dòng)機(jī)和資源，權(quán)力關(guān)系就是一個(gè)這樣的復(fù)雜過程：動(dòng)機(jī)的相互滿足，資源的重新分配。批評者，相信這不過是交易的老調(diào)子。的確，如果說一切關(guān)系都是交易的話，核心的問題不過是交易價(jià)格是否合理和公道罷了。

但是，這種看法的膚淺在于它對權(quán)力行為的事實(shí)視而不見，而是一廂情愿地假定交易是一切。權(quán)力關(guān)系中，或者說威權(quán)關(guān)系中，對權(quán)力承受者動(dòng)機(jī)的次等地位，對其資源的快速的、不討價(jià)還價(jià)的征用，是交易論者無法回避的尷尬。的確，權(quán)力的本質(zhì)正是在于此，權(quán)力行使者的動(dòng)機(jī)的優(yōu)先性以及對權(quán)力承受者的資源的威權(quán)性征用。在二戰(zhàn)中，總統(tǒng)難道不能命令惠普公司又好又快地生產(chǎn)信號(hào)發(fā)生器么？對權(quán)力的本質(zhì)，《領(lǐng)導(dǎo)論》作者麥格雷戈的看法是：“兩個(gè)或者更多的人去開發(fā)另一個(gè)人的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)的關(guān)系，并在權(quán)力的行使過程中帶來更多的資源，把大多數(shù)人引向自己的軌道。”

但是，問題不會(huì)這么簡單。的確，總統(tǒng)可以命令帕卡德生產(chǎn)信號(hào)發(fā)生器，但是帕卡德卻可以點(diǎn)著燈火讓人以為他們正干得熱火朝天，而自己坐在哪里抽煙，同時(shí)在心里頭把那個(gè)輪椅上的老頭一頓臭罵。

這個(gè)問題之所以產(chǎn)生，就是因?yàn)槲覀兿胫肋@個(gè)問題的答案：能讓那些權(quán)力的承受者們不僅僅像蜜蜂一樣勞作，還得像猴子一樣聰明，懂得站立和使用火。究竟有什么樣的辦法，可以使得權(quán)力承受者們不僅及時(shí)地貢獻(xiàn)自己的資源并埋沒自己的動(dòng)機(jī)，還愿意把將來的資源也大大方方地貢獻(xiàn)出來，而不需要權(quán)勢人物像死神一樣端著臉，手里的鞭子像被安裝在蒸汽機(jī)上一樣運(yùn)動(dòng)著，最終產(chǎn)生出的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎了權(quán)勢人物的預(yù)期？

對，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)正在于此—它要讓權(quán)力的承受者主動(dòng)地、持續(xù)地呈現(xiàn)資源、創(chuàng)造價(jià)值。安德魯·麥克法蘭從結(jié)果上考量了領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：“如果領(lǐng)袖帶來了他所預(yù)期的變革，那他就在行使權(quán)力；如果他帶來的變革是他所不期望的，那么他就是在施加影響，而不是行使權(quán)力。”不過，這個(gè)看法的缺陷在于，它無法解決預(yù)期目標(biāo)的問題。麥格雷戈就此認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的才能在于領(lǐng)袖看問題及行為方式以及其追隨者的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖以及追隨者的共同價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。

追隨者的盤算與領(lǐng)導(dǎo)力的源泉

“人們都希望自己有所作為，他們需要相信，他們所做的工作是有意義的。”這種認(rèn)知是領(lǐng)導(dǎo)者自省的基石。

一個(gè)很容易被質(zhì)疑、被批判但是卻深藏于許多領(lǐng)導(dǎo)者心底的認(rèn)知是：追隨者在很大程度上不及領(lǐng)導(dǎo)者，這也正是他們之所以選擇追隨的原因。刁鉆的觀察家想也不想就相信這種說法不過是那些領(lǐng)導(dǎo)者的自我安慰—藉此，他們才能在老板椅上心安理得。

我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)與追隨的關(guān)系之所以與赤裸裸的權(quán)力關(guān)系不同，正是在于前者強(qiáng)調(diào)了滿足追隨者動(dòng)機(jī)的重要性。那么，追隨者的動(dòng)機(jī)相較于領(lǐng)導(dǎo)者，有何差異呢？它在需求的滿足上落后于領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

毋庸諱言，追隨者在需求滿足序列的行進(jìn)步伐上滯后于領(lǐng)導(dǎo)者是常見的事實(shí)。但是，這不是全部。追隨者的需求層次低于領(lǐng)導(dǎo)者，這種情況也很容易觀察得到，但是，這也不是全部。關(guān)鍵在于，追隨者在需求層次提高的速度和進(jìn)階的預(yù)期。領(lǐng)導(dǎo)者真的應(yīng)該以自己的奮斗史來衡量追隨者嗎？舉例說，如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者辛辛苦苦從個(gè)體戶到企業(yè)主再到企業(yè)家，前前后后花了20年，那么面對一些新的追隨者，比如五個(gè)大學(xué)生，他能指望他們再等20年嗎？

人們即使不思考也會(huì)隨口回答“不”。但這無濟(jì)于事，因?yàn)樗鼰o法回答究竟以何種速度才能描繪追隨者的合理期望。“面包會(huì)有的”，關(guān)鍵在于什么時(shí)候有。

不過，有一個(gè)更為基礎(chǔ)的問題，追隨者的動(dòng)機(jī)是否和領(lǐng)導(dǎo)者具有相似性？盡管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有義務(wù)對追隨者所有的動(dòng)機(jī)負(fù)責(zé)，但是大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都渴望追隨者能夠寄托更多的動(dòng)機(jī)在企業(yè)上—甚至于包括他們的人生價(jià)值。非常典型的例子就是聯(lián)想系的創(chuàng)始人柳傳志的“核心員工需要有事業(yè)心”的看法。

作為一種自我選擇，追隨者選擇追隨某一位領(lǐng)導(dǎo)者的理由是，追隨比不追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者（不追隨所有人而自立門戶，或者追隨其他的領(lǐng)導(dǎo)者）至少在目前的信息條件下是更為有利的。當(dāng)然，在企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)中，追隨者們所能選擇的范圍是相當(dāng)有效的，其信息也是相當(dāng)不完備的，他們一是難以確定究竟哪一位領(lǐng)導(dǎo)者更為優(yōu)秀，二是即使能確定，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也未必能應(yīng)允其追隨的意愿—這取決于領(lǐng)導(dǎo)者是如何評估追隨者本身的資源和動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生的范圍和場所是非常有限的：它往往僅僅適用于核心員工與企業(yè)領(lǐng)袖之間的關(guān)系。不過，隨著通訊技術(shù)和傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種局限性正在逐步瓦解。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)者，在引入并推進(jìn)變革的行為中，成為影響力的主要行使者，是因?yàn)樗麄冊趯δ芊从彻餐繕?biāo)的結(jié)果的實(shí)現(xiàn)路徑上存在著“專門研究”或者“先知先覺”的比較優(yōu)勢；是因?yàn)樗麄兛梢员容^于追隨者個(gè)體，能更為有效地融會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者所在團(tuán)隊(duì)的個(gè)體目標(biāo)為共同目標(biāo)；是因?yàn)椋麄兡軌騽?chuàng)造一個(gè)氛圍，使得成為利維坦比單干能取得更大的回報(bào)；是因?yàn)椋谌绾斡行У孛鎸Σ淮_定性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的方法和步伐更為迅速和有效。總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者之所以能得其位，在于他們在資源的實(shí)際獲取（包括人力資源、固定資產(chǎn)、資金等等）、目標(biāo)辨識(shí)以及組織能力具有比較優(yōu)勢。

“盤算”的碰撞與領(lǐng)導(dǎo)者的“技術(shù)”

對于追隨者的盤算，領(lǐng)導(dǎo)者只有正視，絕無忽視的可能。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只要他對追隨者的盤算缺乏興趣，他就只能等待“沉默中的爆發(fā)”。但是，正視追隨者的盤算，不等于領(lǐng)導(dǎo)者成一“驚弓之鳥”，似乎不把滿足追隨者的夢想和需求作為第一要?jiǎng)?wù)，就等于忘卻了根本。事實(shí)上，有許多的研究和觀察，值得我們借鑒。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在“管理”追隨者的夢想方面，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和“技巧”。

信心是最大的領(lǐng)導(dǎo)力

“無論什么時(shí)候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心，你跟他在一起就充滿活力。”一位馬云的忠實(shí)追隨者在采訪時(shí)說道。信心在多大程度上有助于事業(yè)的成功，似乎已無爭議。追隨者們往往在視野的局限和創(chuàng)意的相對匱乏的情況下，對不確定性的估計(jì)高于實(shí)際的狀況—所謂主觀不確定性高于客觀不確定性，而領(lǐng)導(dǎo)者必須適時(shí)地消除這種“確定性的認(rèn)知溢出”。一些觀察家認(rèn)為，在很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)未必具有這種能力—他們未必能做到主管不確定低于客觀不確定性，因?yàn)榭陀^不確定性的估算是非常困難的。比如，一個(gè)銷售主管預(yù)備實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績翻番的任務(wù)時(shí)，他未必真能恰當(dāng)?shù)刂栏偁帉κ帧⑾M(fèi)市場變遷以及生產(chǎn)支持、物流等多個(gè)要素的不確定可能，但是他必須表現(xiàn)出信心。

持續(xù)的比較優(yōu)勢與比較劣勢

領(lǐng)導(dǎo)者一定要在比較優(yōu)勢和比較劣勢之中取得平衡。他既不能面面俱到，事必躬親，也不能因?yàn)槌鲑Y人的身份或者出資人身份演化出來的地位（出資人的代理人）而不必構(gòu)建自己的比較優(yōu)勢—盡管在許多場合，出資本身是一項(xiàng)比較優(yōu)勢。當(dāng)然，在內(nèi)容上，需要有意識(shí)地維護(hù)和建設(shè)的比較優(yōu)勢在組織能力和目標(biāo)辨識(shí)和設(shè)置、戰(zhàn)略眼光等等。由于許多領(lǐng)導(dǎo)者具有在“基層”工作的經(jīng)歷，有的時(shí)候，基層的工作記憶成為他們領(lǐng)導(dǎo)能力的障礙，不是所有的人得到拔擢是因?yàn)樗麄儞碛蓄I(lǐng)導(dǎo)力，而是因?yàn)樗麄冊跇I(yè)務(wù)上的精深。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必須要適時(shí)地轉(zhuǎn)化角色。此外，之所以強(qiáng)調(diào)持續(xù)，是因?yàn)橐坏┍容^優(yōu)勢消失，領(lǐng)導(dǎo)者的地位就難以維系，尤其是在有其他人獲得了新的類似的比較優(yōu)勢的狀況下，無論原先的領(lǐng)導(dǎo)者是否仍然擁有領(lǐng)導(dǎo)者的位置，他都不得不面臨放棄領(lǐng)導(dǎo)者的地步。

主動(dòng)溝通

要發(fā)現(xiàn)追隨者的“盤算”僅僅靠主觀的猜測和想象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，假說雖然在前，但是所有的假說必須得到證實(shí)。比如，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)者把個(gè)人的追求視為團(tuán)隊(duì)的追求，這絕對是一廂情愿。當(dāng)然，也有不少的領(lǐng)導(dǎo)者“血淋淋”的失敗經(jīng)歷證實(shí)了這種一廂情愿的殘酷性，他們也從中獲得反思和警醒，如史玉柱就認(rèn)識(shí)到“員工沒有對老板效忠的義務(wù)，大多數(shù)員工的使命是養(yǎng)家糊口”。任何一個(gè)追隨者的“盤算”都是具體的，困難在于，往往無法用制度來管束他們的“需求”，“監(jiān)管”這些需求不得實(shí)現(xiàn)或者暫緩實(shí)現(xiàn)。了解當(dāng)然就是第一要?jiǎng)?wù)和基礎(chǔ)。其次，主動(dòng)溝通激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的信心和攻堅(jiān)的決心方面也功不可沒。許多領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡在開會(huì)的時(shí)候，通過聲嘶力竭的口號(hào)和肢體語言來激勵(lì)追隨者—這種做法可能是來自于運(yùn)動(dòng)場上開賽前的那些“儀式”，但是這至少證明了這種方法至少有一半的失敗率（如果參賽的隊(duì)伍更多，那么失敗率就更高），因此，它肯定不是一個(gè)有效的方法。再次，主動(dòng)溝通的另一個(gè)目的是要搜集在運(yùn)營中的不滿意和不合理。事實(shí)上，大多的領(lǐng)導(dǎo)者志存高遠(yuǎn)，但是往往以失敗告終。他們在確定目標(biāo)之后，不敢和不能優(yōu)雅地調(diào)整他們的目標(biāo)，這往往是因?yàn)樗麄儗\(yùn)營中的“憤怒”了解不周導(dǎo)致的。

識(shí)別追隨者的需求序列

之所以特別強(qiáng)調(diào)，雖然也是主旨所在，但也關(guān)鍵。許多領(lǐng)導(dǎo)者之所以失敗，是因?yàn)榘炎冯S者的需求整齊劃一。事實(shí)上，這無異于削足適履。更為值得關(guān)注的是，領(lǐng)導(dǎo)者往往以個(gè)人的經(jīng)歷作為評估追隨者需求的參考系列，這是錯(cuò)誤的，但是卻是一種有效的簡化，在管理行為觀測時(shí)，屢屢亮相。另一種可能是，許多領(lǐng)導(dǎo)者以更為忠誠的追隨者（追隨的時(shí)間更長）在過去的追隨歷程中的投入產(chǎn)出比率作為參照系，來考慮新的追隨者的需求。這些做法都是不可避免謬誤，因?yàn)樗`背了依照價(jià)值定價(jià)（pay money for value）的基本法則。馬云是這種情形一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆蠢Ｐl(wèi)哲加入阿里巴巴的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于馬云的“原始追隨者”（所謂的十八羅漢），但是他卻獲得了超過“十八羅漢”的股權(quán)。另一些例子是柳傳志、王石的做法。柳傳志在領(lǐng)導(dǎo)力方面以其“發(fā)動(dòng)機(jī)”說辭著稱：強(qiáng)調(diào)舞臺(tái)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重；以從指令到指導(dǎo)再到參與的模式培養(yǎng)下屬，使其能在舞臺(tái)上有建樹；在待遇明確的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)責(zé)任心；中層以上還須上進(jìn)心，核心員工需事業(yè)心；強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的重要性。而王石，“注重理念的執(zhí)行，如強(qiáng)調(diào)以人為本，即解讀為尊重隱私和個(gè)人選擇權(quán)；大膽啟用年輕人，信任加責(zé)任；可觸摸的目標(biāo)而非好高騖遠(yuǎn)；鎖定目標(biāo)腳踏實(shí)地；有承受失敗的心理能力。”

有計(jì)劃地釋放希望

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者除了能在愿景或者使命陳述上“大做文章”之外（幾乎稍微有志向的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)告訴他們的追隨者宏大的遠(yuǎn)景規(guī)劃），他們還能有序地釋放希望，“領(lǐng)導(dǎo)者是希望的批發(fā)商”，但是領(lǐng)導(dǎo)者不能讓追隨者被希望“噎死”。當(dāng)他們?nèi)〉媚承皯?zhàn)役”的勝利的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者也許應(yīng)該節(jié)制自己的興奮感，無論該勝利是否期待已久，戰(zhàn)役的勝利與戰(zhàn)爭的勝利還隔有太行王屋，—無論如何，他們應(yīng)該在追隨者面前保持“憂患意識(shí)”。當(dāng)然，這只是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有計(jì)劃地釋放希望，而不是自己被希望“撐死”，像個(gè)特務(wù)保守秘密一樣密守著公司和組織的發(fā)展前景。過于期待的勝利的獲得容易產(chǎn)生“后遺癥”，那就是也許老天已經(jīng)站在我們這一邊，我們將所向披靡戰(zhàn)無不勝。

培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)力

這不等于授權(quán)，盡管在許多場合它表現(xiàn)為授權(quán)。但是，事實(shí)上，授權(quán)并不意味著追隨者的獨(dú)立思考能力、組織能力的提升，授權(quán)在許多時(shí)候不過是制度安排而不是一種領(lǐng)導(dǎo)力的組成。事實(shí)上，除了追隨者一心想成為領(lǐng)導(dǎo)者的愿望和學(xué)習(xí)的機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)者必須充當(dāng)教練的角色，他們要訓(xùn)練他們的追隨者成為領(lǐng)導(dǎo)者，這樣事業(yè)的擴(kuò)展才是可能的。許多人認(rèn)為引進(jìn)“空降兵”是填補(bǔ)追隨者不能“晉升”為領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)“殺手锏”，不過，這往往成為領(lǐng)導(dǎo)者不能盡責(zé)的一個(gè)推脫。事實(shí)上，基業(yè)長青的公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面是極其重視的。