王石的減法

中國最大的房地產上市公司萬科董事長王石，作為登山運動的愛好者，于2003年成功登頂珠穆朗瑪峰，至今保持著國內登頂珠峰的最年長記錄。他又于2004年、2005年先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越南北極的探險，是成功登頂七大洲最高峰的四名華人之一。2006年，王石一行沿玄奘之路前向印度，走上了一條訪古之旅，并新著《讓靈魂跟上腳步》一書。對于玄奘這樣的一代名僧來說，執著與放下是無法回避的。本刊就這個話題采訪了王石。

管理學家：再走玄奘之路，心境有變化嗎？

王石：我登過珠穆朗瑪峰，去過南極、北極，感到就是地球的存在，感到地球是圓的，沒有任何參照物，視線沒有任何阻擋。

那次活動人員的構成非常有意思，有經濟學家、企業家、哲學工作者，還有演藝界，這是以前沒有經歷過的。主題叫“放下”，要放下都市的喧囂，放下利益的追求，感受一下玄奘當年走過的路。

大家做了一個游戲：我們一個隊八個人，拿著一根竹竿，大家一塊把這個竹竿放到地下去，規則是不能提前離開這個竹竿，提前的就被淘汰。結果竹竿不但放不下去，反而一直提高，最后滑了下來。第二次、第三次試驗都是一樣。很簡單，因為誰都怕被淘汰，所以竹竿越抬越高。現代城市人就是這樣的一種狀態。我們講要放下，實際上都放不下。

這段玄奘之路沒有現在的房子，還是鹽堿地、沼澤地，甚至道路都是唐代的古道。惟一一點，手機可以通。我說只要你們同意把手機收了，我就走。這樣走了五天，走了一百公里，平均下來一天要走二十公里。手機已經成為現代城市人的五官的延續，手機忘家里，80%的人都要回去取。實際上，手機只收了一天。雖然這個主題叫放下，實際上還是放不下的。

管理學家：在放下和執著之間，你是怎么權衡的？

王石：現代人并不缺乏執著。過去泛政治化，搞起階級斗爭是非常執著的，現在我們搞GDP也非常執著。如果一直執著下去會有問題的。就我個人來說，第一次放下是1983年，把原來的一切都放下了。當時，在別人眼里我在主流社會當中是一帆風順的，先當兵，回來之后做了一年工人，沒有恢復高考，作為工農兵學員大上學了，大學畢業之后去了廣州。但是，在1983年的時候，我把原來的都放下了，到特區做了一個新的選擇。當時的我是比較苦悶的，覺得個性受到了壓抑，當時的社會和我的個性格格不入。我個性很強，宣傳個人主義、利己主義，這和社會宣傳的利他主義、集體主義，絕對服從很不一致。所以，特區剛建立，我就拋棄了過去，只身來到深圳。記得當時我非常希望大學同學也到這里來創業，他們的回答很有意思，有的說要等小孩高中畢業之后再放下，有的說單位分房子，分了房子再來。記得很清楚，有一個同學，他的性格、能力和聰明才智，我都非常賞識，我建議他來，他幾次沒有來。到了97、98年，他到深圳找我來了，說一切都安置好了，房子也是自己的了，小孩也不需要照顧了。我就笑著告訴他，你沒有機會了，你已經是大設計院的設計室主任了，從頭做起，也不可能。記得1983年，我一切從頭做起是從扛麻袋做起的。我印象當中，當時人們是這樣看我的，這個人穿著上不像一個農民，怎么跟著那么多農民工一起扛麻袋呢，肯定犯過錯誤吧。

第二次放棄就是1988年的股東改造，當時產權改革，國有公司改成股份公司，產權四、六開，60%是國有股，40%是企業股。我當時做的第二次選擇就是把它放棄。當然現在很多人就說，如果再做第二次選擇你會怎么選擇？我說，所有決定一定是在當時的場景和當時的時代背景下產生的，所以我再做一次選擇一定還是放棄。當時之所以放棄有這樣幾點考慮：第一點，當時進行股東化改造的動機，并不是想把企業據為己有，想法是制度創新、產權改革。當時在企業很賺錢的時候，行政上面會進行干涉，甚至會發現，命運都掌握在別人手里，一紙調令就可以把你調走。如何用制度創新讓企業按照市場經濟規律辦事，這是那時的想法。1998年，萬科最大的股東是深圳的一家國營公司，由于這家企業經營有很多問題，它擁有的股份已經多次被銀行質押，也包括萬科的股份。后來這家公司的老總比較開通，就對我說，你找一個東家吧。當時它占的股份不到10%，是最大的股東，第二大股東才2%多一些。我們就面臨幾個選擇，第一是MBO，就是管理層買下來；第二是找新的買家，找新的買家又面臨兩個選擇，賣給國營公司呢，還是賣給私營公司。當時萬科管理層傾向于自己拿回來，10%不到的股份，需要動用不到三億的資金。管理層是拿不出這個錢，但可以動員全體員工以及親戚朋友。那時管理層非常傾向于由我們控股，自己說了算。記得我和管理層有一個對話，我說我們把它拿下來，是為了控制，還是為了發展。當時管理層說我們是為了發展。那么我們一旦拿下來了，基本上算是砸鍋賣鐵拿下來的。那么公司要發展，要不要再擴股，結果很簡單，就是要不斷擴股。要擴股，我們跟不上。那你不跟就要稀釋，稀釋兩次、三次就稀釋掉了，跟，怎么跟，已經竭盡全力才拿下來，再跟，只能動用非法手段，把公司的錢匯出去，再變著法，把錢弄到自己的名下，以自己的名字去買。現在很多公司都是這樣做的，這是違法的。個人資本在社會上占有影響力，從某些方面來講會帶來很多麻煩的，同時，國營公司也在改革。后來，華潤作為萬科大股東，對于萬科的發展一直在支持，一直沒有行政上的干預。

決定只做房地產不做其他，是很困難的選擇，算是第三次放棄。做這個決定是1993年的時候，實施是在1994年。但是，93年5月份國家就開始宏觀調控。整個房地產市場是極端不好，這就面臨一個抉擇，專做房地產還是什么都做？這是一個戰略選擇，如何從一個機會導向型，變成目標導向型，在中國發展過程當中，是有很多機會的。股票市場好，做股票，房地產市場好，做房地產，彩電市場好，做彩電，這就是機會主義。我們決定只做房地產，堅持下來相當不容易，但還是堅持下來了。后來又面臨這樣的選擇，現在僅做住宅會非常好，但是，市場會不會一直好下去呢？管理層提出疑問，說我們要做儲備，要做多元化的準備。我記得我曾經說過這樣的話，只要我做董事長，你們就不要想了。至于我不當董事長了，新的決策班子怎么決定我管不了。到了2007年，我的話有所改變，我說，我們只做住宅，其他什么都不做。就算有一天城市不需要住宅了，最后一套住宅也是萬科蓋的。即使我離開這個世界，如果萬科改變策略，我從棺材板里面也要伸出一只手干涉你，這就是堅持的概念。

所以放棄不是全放，總要有一個東西要堅持下去。當然，由于堅持，雖然是錯過了很多機會，但是，你的社會地位、社會影響力在增加，這就變成另外一個東西。

管理學家：還有別的值得堅持的嗎？

王石：萬科原來強調的萬科化，第一是簡單，第二是透明，第三是規范，這是對萬科的概括。什么叫簡單，就是能夠用最短時間把企業描述清楚。我個人認為，最偉大的公司是可以用兩秒鐘說清楚的，比如說可口可樂，世界最大的軟飲料公司，不用兩秒鐘就可以說清楚了。顯然萬科還不具備的，當然我說可以用六秒鐘把萬科描述清楚，就是中國住宅開發，上市藍籌股，受尊敬企業。

剛才對萬科的描述當中，有兩秒鐘是說受尊敬的企業。企業責任不是狹義上說的對股東、對消費者、對員工的責任，更多的是對間接利益者的社會責任。所以，一般來講，企業不大，影響力不大，從第一個層面來講是沒有錯的。我企業沒有利潤，所以追求利潤就是本能。讓我去承擔社會責任，那更多應該是國家的事情。企業做到某種程度，就要去思考了。萬科做了二十多年，在行業擁有影響力，既然又有這樣的目標，就必須把社會擔當、社會責任當做己任。至于說怎么向股東回報，這是最起碼的。如果一個企業對員工的關懷都不夠，還談對社會的關懷是很虛偽的。所以，堅持的內涵會越來越豐富。

企業公民對中國來說，還只是這幾年新鮮的一個名詞。換句話說，也就是我們中國媒體的覺醒，媒體在反應社會的訴求，訴求中國的新興企業，不僅僅要自身企業做好，創造利潤，創造消費者需要的產品，還有社會擔當。意識到這一點的時候，企業就應該變得主動。企業公民在西方，也是一百多年逐步演進過來的，也并不是一開始就是這樣的。

在上個世紀初，一家企業對一個公益活動進行贊助，股東對法人提出上訴，說是侵害了股東的利益，結果勝訴。決策人不能把錢在與股東利益沒有任何關系的方面進行投入。還有一個企業贊助一場音樂會，最后股東又上訴，但是這次敗訴了，證明企業這樣做沒有錯。你會發現，西方企業，如何承擔企業公民責任也是一個逐步的認識過程。

管理學家：如何面對不確定的市場？

王石：要懂得放慢腳步，在速度和質量面前要有一個選擇，在速度和利潤面前要有選擇，在速度和規模面前要有選擇。從另外一個角度來說，在質量和利潤，質量和速度，質量和規模面前要有選擇。顯然非常清楚了，質量和規模，質量第一；質量和利潤，質量第一；質量和速度，質量第一。這就是一個要堅持什么，放棄什么，這個境界夠高的吧？不。我以為很重要，我在萬科宣傳這個，這樣講，大家都接受。現在萬科還有一個拉閘制度，只要現場施工各方面要求達不到就停工，停下來就會影響利潤，成本上升，但是質量是第一的。

我在與日本企業家交談意見的時候，給我很大的震撼。我們和東京一家有一百多年歷史的地產開發商的董事長說話的時候，就把剛才那幾句話說了一下，結果對方說，如果說到質量的話，其他都去他媽的吧。你知道日本人是很講究禮儀的，當時就感到了，顯然我們還是在斤斤計較。而他說質量是惟一的，很簡單，還說那么多干什么，如果沒有質量什么都沒有。

管理學家：中國企業應該向誰學習？

王石：當然對我們搞企業的來說，我們要探索價值觀，不僅僅是怎么經營產品。過去這么多年，我們的企業一直瞄準世界500強。就亞洲來講，充其量是日本的企業比較優秀，接下來就是韓國的三星，其他都被我們瞧不起。實際上我們和印度企業家更容易來做比較，和歐美實際上沒有辦法相比，因為有二百多年的歷史差距。簡單的一些數量說明不了問題，真正和人家比競爭力，差距還是相當大的。反過來，和印度企業家相比，更能說明問題。同樣是90年代初，蘇聯解體，我們最得意就是牟其中的牛肉罐頭換飛機。現在發現，中國企業家在搞邊貿的時候，印度企業家在東歐國家收購破產的工廠，比如說米塔爾的鋼鐵公司。多少年過去了，換飛機成了一個歷史條目，而米塔爾現在成了世界最大的鋼鐵公司。這可以看到差距。米塔爾也不是一個家族，不是老牌的家族公司塔塔，它也是一個新公司，80年代起家的企業，現在成為世界最大的鋼鐵公司。而中國的民營企業，做得最優秀的在世界上又處于什么地位呢？

改革開放時很多企業借鑒日本，但是日本泡沫經濟之后，我們對日本又不屑一顧。但是，現在我們來看日本還有很多東西值得我們借鑒。當然現在阻礙我們學習日本不是日本的泡沫經濟，而是中日之間的關系，形成互相不理解，互相的仇恨，互相抵制。如果我們能像當年日本學習中國文化來學習日本，是絕對可以少走很多彎路的。無論是日本如何從近代化步入現代化，如何經歷了泡沫經濟，這些東西都是非常值得我們借鑒的。

所以現在根本談不上為什么成不了偉大的公司，現在還需要解決生存問題。更多還是思考在危機意識下的更好生存的問題。但是如果這些問題解決了，未來30年，會不會產生偉大的公司，那是有可能的了。

管理學家：您個人的閱讀呢？

王石：我讀書的過程是這樣的，受經濟學方面的訓練是讀大學的時候自學政治經濟學，和將來的經商沒有什么關系，因為當時沒有想到自己會經商。

到了深圳之后，在經濟學這方面學習，一個是讀了當時一套叢書，其中一本是張五常的《賣橘者說》，深入淺出講經濟學的原理。我之前自學的政治經濟學還是古典馬克思主義的政治經濟學，這是第一次接觸新的經濟學。那本小冊子對我在新經濟學的入門上起了很重要的作用。我在80年代是讀過不少管理的書，是每次到香港看的，都是最基本的，比如說會計學，從簡單的基礎自我訓練開始的。其他管理上的書，我基本上不讀，有的時候是被迫去讀，比如說GE的前CEO韋爾奇，《對話》欄目要做這樣的節目，要和他對話，請我去，肯定得臨時抱佛腳，和這種人交流覺得很有意思。德魯克去世了以后，要談談對德魯克有什么感覺，總不能說沒有讀過他的書，就趕快讀一些，里面是有一些很有意義的東西。沒有辦法，你是公眾人物，需要應對。我比較喜歡心理學，很多和心理學有關系的書，也牽扯到管理。比如柏楊《丑陋的中國人》，這樣的書是讀過的。

對我影響最大的是《歷史研究》，我是很喜歡歷史的。再一個是如何認識中國歷史，如何認識中國的現代史，應該是黃仁宇的《萬歷十五年》，他寫的是中國大歷史。這樣可以超越黨派的認識，重新認識歷史的發展，同時也感到共產黨是挺可愛的，國民黨也不錯。

管理學家：談談你現在在企業中的角色？

王石：顯然，我在萬科扮演權威的角色，但我希望建立現代的企業制度。如果還在親力親為管理這個企業，這和我的訴求是相沖突的，所以我就把總經理的職位放出去了。光放出去還不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂簾聽政。所以，不但要辭去這個職務，還要疏離。這種恰好是為了萬科，因為我認為萬科是不是成功的標志，應是不在乎王石存在與否。

什么叫成功呢？比如說美國，一提就提到開國之父華盛頓。他制定了美國憲法和民主的選舉制度。他的偉大在這里，而不在于他是開國總統。實際上對萬科來說，成功與否就是王石不在萬科，萬科還能很好地發展下去，這才是最大的成功。所以在我在世的時候，還健康的時候，我就疏離它。我總要做一點事情，我放棄了這個，就要找一個新的目標。放棄有兩種放棄，一種是被迫放棄，比如說突然半身不遂，再一個像我這兩年的主動放棄，我選擇了登山，我這個人個性非常強，虛榮心非常強，個人主義的表現欲非常強。想到少年時代登珠穆朗瑪峰的英雄，他們能登山，我也能夠登上。

如何分配時間，我覺得不能以要求一般的職業經理“朝九晚五”那樣要求我，我把握萬科大的戰略決策方向。在登珠穆朗瑪峰期間，通過互聯網，通過衛星系統可以隨時上網，隨時了解情況。所以沒有必要一定是星期一上班，周末休息。所以，大致的方向是可以把握的。我覺得還是要講效率，不要更機械地拘泥于到底幾天是在董事長辦公室上班，關鍵是決策的效率，這是最重要的。

管理學家：如何梳理30年的中國商業史？

王石：我沒有仔細想過，我就盡量來回答一下。我覺得中國是非常講究歷史的一個民族，但是你會發現這個講歷史的民族，講得更多的歷史是宮廷的歷史，而在民間歷史這一方面是非常欠缺的。企業史就更是很粗糙，所以很有必要回顧。從企業發展角度來講，談失敗當中的教訓更有價值。