管理中的預設陷阱

所謂管理中的預設陷阱，實際上就是一句常說的俗語—自以為是。這種自以為是往往是無意識的，導致了管理失敗，但當事人并不自知。

比如，一個領導人給下級布置工作時，因為擔心部下不好好干，就采取了一種不太放心的口氣說話。這種不放心，又被部下理解為不信任，產生心理抵觸，表現出某種不以為然的神情。而這種神情，被領導人觀察到后，認為是“驗證”了自己原來就不大放心的預設前提，于是更加不放心。這樣，就陷入了“預設陷阱”。

這種陷阱不但有上級對下級的，也有下級對上級的。比如，一個下級對上級提意見，是以這么一段話開頭的：“我相信領導能夠從諫如流，虛懷若谷……”這個部下可能壓根兒沒有意識到，這一開場白已經構成了一個預設陷阱。領導人采納了你的意見就是從諫如流，不采納就是剛愎自用，從而把你的意見擺在了“絕對正確”的位置上。

預設陷阱帶來的問題是：你認為隔壁的鄰居就是那個偷斧子的，那你就會越看越像，除非你最終在別的地方找到了那把斧子。現實管理活動中的諸多矛盾，往往由此而產生。更重要的是，預設陷阱一旦出現在決策之中，就會引導自己按照預設的方向前進，促成預設情況的發生。丟失斧子是過去時態，即使預設錯誤，也不會干預已經形成的客觀事實；而決策針對的是將來時態，一旦預設錯誤，就會因干預行為造成新的客觀事實。假如兩個人在交往中，甲預設乙將會對自己有攻擊行為，他就肯定要表現出防衛姿態；而在乙的眼里，這種強化防衛的行為就是一種挑釁，是一種主動攻擊的前兆，最好的應對策略就是自己也加強防衛，甚至先發制人。歷史上有些戰爭，就是這樣打起來的，現實中有些兩敗俱傷的競爭，也是這樣惡化的。一旦事態向惡性發展，即使當事人意識到了起初的失誤，也無法恢復到初始狀態。

現實中的有些所謂“預測”，就是通過這種途徑實現的。假如你提出了某種預測，再假定這一預測的準確性為50%。由于你相信這一預測，你就會自覺不自覺地為實現它而努力，而你的努力，會使它的實現概率不斷提高，最后真的實現了，你還會對當初預測的準確性感到慶幸。“誠則靈”就是基于這樣一種機制。

任何人的行為，都有一定的預設。這種預設，來自于過去的經驗和知識，以及自己對相關信息的分析和判斷。多數情況下，這種預設是有道理的。但是，任何人也不能保證自己的預設完全準確。對于這種預設陷阱的防范，不在于取消預設，而在于對自己的預設形成不斷質疑的習慣。現代教育中的學術訓練，對此有著重要作用。很多人認為，自己又不以學術為業，搞學術有什么用？正是這種邏輯，會對教育的本質產生誤解。實際上，學術培養的正是質疑能力。由此推論，企業中的培訓，尤其是高管的培訓，是訓練反思能力，還是訓練盲從能力，大相徑庭。意志的訓練和思維的訓練是反方向的，意志需要訓練堅守，思維需要訓練反駁。這一區別，值得管理者深思。對此，阿吉里斯提出的“單環學習”和“雙環學習”兩種組織學習模式，很值得參照。