冬天里的一把“火”

李光金 教授、博導、四川大學管理學院副院長

中國玩具企業(yè)發(fā)展的基本途徑有B2B和B2C兩種，目標市場可以是主流的歐美市場，也可以是新興的國內市場。B2B通常采用OEM模式，其關鍵因素是性能、價格、交貨期和客戶關系。B2C一般采用自主品牌模式，其關鍵因素是品牌、質量、價格、渠道和推廣。因而可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略有“OEM—歐美客戶”、“OEM—國內客戶”、“自主品牌—歐美市場”，以及“自主品牌—國內市場”四種模式，或這四種模式的組合模式。而中國玩具企業(yè)在歐美市場無品牌、渠道等優(yōu)勢，不宜選擇“自主品牌—歐美市場”戰(zhàn)略，只能憑借價格、質量等優(yōu)勢采取“OEM—歐美客戶”戰(zhàn)略。此外，國內市場未來空間大，主流品牌還遠沒有形成，品牌盈利性又高，適度選擇“自主品牌—國內市場”戰(zhàn)略也很有必要。因為單一的“OEM—歐美客戶”戰(zhàn)略所冒的外部環(huán)境風險很大。先于四達倒下的那些玩具企業(yè)就是因為“美泰事件”導致在OEM市場重創(chuàng)，自主品牌又未見起色而陷入困境，勞動力成本的持續(xù)攀升和通貨膨脹只是加速了這些企業(yè)的滅亡而已。

四達由于沒有品牌優(yōu)勢，設計能力又有限，根本無法在主流的歐美市場立足，它過去采用的也是“OEM—歐美客戶”戰(zhàn)略。正是由于四達的產品質量過硬，又具有規(guī)模優(yōu)勢（即成本優(yōu)勢），而贏得了比其他玩具廠更大的OEM定單，從而得以享受比同行高3～5%的利潤，并在人民幣升值和通貨膨脹的雙重壓力下得以幸存。

如果不進行戰(zhàn)略調整，2008年四達電子能順利度過這場寒冬嗎？我個人認為可能沒有那么幸運。表面上看，2007年的四達電子沒有受“美泰事件”的影響，因為2007年所簽訂的定單并沒有丟失，這表明四達具有良好的客戶關系。但未來四達的客戶在簽訂采購合同時不可能不考慮“美泰事件”所帶來的影響。事實上，四達2008年香港玩具展的定單已銳減到五成，更有甚者，消除“美泰事件”的不利影響還遙遙無期，因為沒有什么比生產“有害于顧客”的產品所造成的影響更惡劣更持久的了。

據此，四達的戰(zhàn)略目標應該是如何度過這個“寒冬”，即盡量減少虧損，盡快實現贏利。

既然繼續(xù)以“OEM—歐美客戶”戰(zhàn)略為主導，已經沒有辦法消耗四達目前的產能。生產規(guī)模也是“雙刃劍”，當市場有限時，規(guī)模就不成為優(yōu)勢反而成為了劣勢。雖然四達也在“自主品牌—國內市場”戰(zhàn)略方面初試牛刀，推出了STAR品牌，但由于資源和市場投入有限，也還不理想。四達電子在短期內完全指望“自主品牌—國內市場”戰(zhàn)略重整雄風何其難！基于此，我認為四達電子近期的戰(zhàn)略應該是：

一方面繼續(xù)實施“OEM—歐美客戶”戰(zhàn)略，但應通過削減規(guī)模、裁減人員或轉移生產線以降低成本；另一方面，利用奧運所帶來的國內市場機遇，加大“自主品牌—國內市場”戰(zhàn)略的力度。這樣一張一馳，力爭以最小的代價度過這場危機。而生產線是向內地轉移還是向越南轉移，關鍵取決于萬先生的越南之行。從感性上講，我更希望選擇將生產線向內地轉移，因為四達電子畢竟是中小企業(yè)，又沒有國外設廠的運作經驗，而在越南生產零配件和在國內組裝，勢必增加管理的難度，也不利于盡快實現盈利。至于如何彌補設計能力缺陷，并開發(fā)出適應奧運商機的產品，可以考慮通過OEM實現，而不必急于招聘設計人才，避免增加人力資源成本等。