王林祥：生命在于激勵

鄂爾多斯是羊絨的代名詞。提起鄂爾多斯，恐怕很少有人想到它是一個身處內蒙古自治區的一個市，而是“鄂爾多斯，溫暖全世界”。素有“草原上的珍珠”之稱的阿爾巴斯白絨，就產自高寒氣候為主的鄂爾多斯高原，也曾創下120萬元/噸的國際市場價格，因此也被譽為“絨中之王”、“軟黃金”、“纖維鉆石”。

鄂爾多斯羊絨集團的掌門人——鄂爾多斯董事長與總裁王林詳，就是依托獨一無二的自然資源優勢“挾原絨而制天下”。王林祥說：企業作為市場主體，人是最為關鍵、最具活力的要素。要搞好企業，歸根結底兩件事情：對內是一個如何融合人心、凝聚人力的問題。對外則是一個與事業伙伴、與社會方方面面如何共事的問題。融合人心則需要思想、信念、文化的溝通以及正確的利益給予，但同時需要一套良好的給人以希望的機制，要有一個比較完備的、科學的、富有約束力和激勵性的能夠融合人的制度安排。

1980年代，當羊絨對于國人還是奢侈品的時候，它主要用來出口。此時，王林祥的想法是：既然鄂爾多斯掌握了世界上最好的原料市場，那么今后羊絨產品出口，誰不貼鄂爾多斯的牌子，就不賣給誰。正是在這樣的理念指引下，鄂爾多斯的品牌戰略正式實施，鄂爾多斯才得以向世界品牌邁進，成為世界上最大的羊絨生產企業，以及中國羊絨第一品牌。

如果說特殊的產品給了鄂爾多斯特殊的機遇，那么將機遇的火種繼續燃燒下去的又是什么？王林祥的回答是：他找到了激勵員工和激勵自己的鑰匙，工作得興致勃勃。從1984年“全浮動效益工資制”為起點，王林祥在企業內部連續多年實施一系列變革，1990年代通過職工持股、虛擬股票分紅計劃，逐步受讓國有股，并在2002年4月實施MBO全部買斷國有股權，至此，“激勵計劃”才告一段落。而此時，王林祥大約占有集團公司10%的股份。包括240萬股基本股和240萬股要素股。

王林祥在2002年的改革中，使用了三個1/3：1/3股權歸決策層，1/3歸骨干（技術骨干、管理骨干），1/3歸職工。他的理由是：如果留不住骨干，紛紛走人，大家的積極性就起不來，企業最終就要垮掉，受損最多的還是普通職工。技術和管理骨干到哪里都有碗飯吃，可是普通職工卻容易面臨下崗的困窘。

經過這么一溝通，原來有思想負擔的職工紛紛表示理解，覺得所有制改革是為了大家共同的利益。同時又在“拉開差距”上頗費了一番心思。享受決策層那三分之一股權的有60多個人(各個廠的廠級以上干部)；第二層面即骨干層有500多人；第三層面有7000多人；還有一部分人沒有分(工作三年以上的職工才可以持股)。

為了將這些股權有所區別，王林祥將之分成基本股和要素股，要素股與職責、所做的工作掛鉤。比如王林祥擁有的240萬要素股，以后王林祥退下來，新的總裁上去，這個要素股就由新總裁來承接，王林祥就沒有了，因為不在其位不謀其政。而且，要素股不能轉讓。因為如果股份轉讓掉，那么起到的激勵作用就沒有了。一般廠級干部的股份都在100萬股以上，如果讓其轉讓，他完全可以賣掉以后自己走人，激勵機制還有什么用？

所以改制一定要考慮到可持續發展。要讓企業生生不息的持續經營下去，給企業一個內在的永動機制。所以在鄂爾多斯有這樣的規定：（股份）①不能轉讓。②第二不能繼承。③本人死亡后股份要收回。

雖然這種激勵機制在當時尚存爭議，但王林祥“看準了一件事，硬干下去，就總能干成。”這也許就是王林祥作為草原漢子的執拗與狂妄。

企業改制主要解決的就是對骨干員工的管理與激勵問題。我們要做的并不是為了造就一兩個英雄，而是要造就和培養一大批以知識獲得財富與榮譽的人才。職工持股也不單純是一種物質獎勵，關鍵在于它賦予員工精神上的榮譽感和責任感，賦予員工一種創新的激情。