質量無須驚人之舉：戴明的“十四要點”

作為世界著名的質量專家，戴明卻對質量管理有一句令普通人頗感意外的名言：“質量無須驚人之舉”。

初見這句話的人可能感到不解，然而，從戴明對質量歷程的貢獻和他對質量闡述的觀點來看，它又確有一定的哲理和深刻內涵。最能體現(xiàn)這句話內涵的，就是戴明的“管理十四要點”，即他為經(jīng)理人在質量管理中提出的十四點建議。戴明認為，管理的十四要點是美國工業(yè)轉型的基石，也是日本高層管理者從20世紀50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。

創(chuàng)造一個改善產品與服務的持續(xù)不變的目的

質量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。所以，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質量才能得以保證。

戴明強調，一個公司如果真正重視質量，就必須同時面對“今日的問題”和“明日的問題”?！敖袢盏膯栴}”固然是經(jīng)理們不可回避的且要下大力氣花大功夫解決的，如眼下的預算、利潤、銷售、服務等等，但如果不關注“明日的問題”，就意味著過于急功近利。下一季的利潤和股息，遠不如今后十年二十年甚至三十年的發(fā)展狀況更重要。

許多管理人員強調“盡力而為”，但盡力而為往往會陷入“今日的問題”而不能自拔。誠如戴明所言：“你知道‘盡力而為’仍不足以成事嗎？你得先知道該做什么，然后再盡力而為?！边@句話包括了兩個重要信息：先了解該做什么，即建立恒久的目的；再竭盡所能，即維持行為和目的的一致性。竭盡所能是處理“今日的問題”，確定未來目的是針對“明日的問題”。

面向“明日的問題”，必須立足于創(chuàng)新?！靶隆焙汀芭f”本來就是時間概念，只有面向未來，才可能有真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著重視發(fā)展戰(zhàn)略，重視對長期計劃的資源分配。而創(chuàng)新又是建立在對未來的信心基礎上。要從根本上提高企業(yè)的競爭力，就要將資源投入到“研究”和“教育”上，而不僅僅是著眼于眼下的效率。同時，還要不斷改進產品與服務的“設計”，而不是僅僅著眼于改進產品與服務的“運作”。

采用新的觀念

新觀念的核心，是提高質量會降低成本?！巴瑯右还P錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低?！贝髅髦赋觯骸翱煽康姆战档烷_銷，延遲與錯誤就增加開銷?！边@同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。傳統(tǒng)觀念認為，高質量意味著增加開銷。

戴明以一家啤酒制造商為例來說明這一點。該啤酒商聲稱：他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應商承諾，可以免費更換所有帶瑕疵的啤酒罐。但是，這個啤酒商沒想到，這些帶瑕疵的啤酒罐，已經(jīng)抬高了所有啤酒罐的生產成本，而且，更換罐子的人工、時間，甚至由于合格罐子不夠引發(fā)的生產停線，統(tǒng)統(tǒng)都是成本。假如一個超市給顧客送錯了貨物，航空公司給旅客發(fā)錯了行李，糾正起來要花費極大的成本。再假如，一個工廠規(guī)定，允許制造出5％的次品，那就可能會沖銷這個工廠的全部利潤。所以，提高質量才是降低成本的根本途徑。

更重要的是，質量會直接影響到顧客的態(tài)度。一個買到了滿意的汽車的顧客，在今后12年內可能會一直都買這個品牌的汽車，而且他還會把對這個公司的信任傳遞給同他關系密切的8個人；而對汽車不滿意或購車中生了一肚子氣的顧客，不但不會成為回頭客，而且還會把這種不滿傳遞給周圍的16個人?？梢?，如果產品與服務發(fā)生延遲與錯誤，就會極大增加企業(yè)的成本。很少有哪家企業(yè)主動去了解客戶的不滿。戴明說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為企業(yè)帶來新的客戶，那不是更好嗎？

戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業(yè)。質量變成關系到企業(yè)生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的?！彼J為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

不再依賴大量檢驗

從泰羅的科學管理開始，企業(yè)家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起于19世紀鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。

在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業(yè)效率和產品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發(fā)現(xiàn)產品缺陷時，就已經(jīng)產生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關。事實上，大量的質量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產系統(tǒng)本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責于員工，是打錯了板子。

戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A防。怎么才能保證不生產次品呢？這就需要系統(tǒng)改善。戴明說：“質量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進，而是來源于改進生產過程?！睆漠a品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發(fā)送各個環(huán)節(jié)，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統(tǒng)處于高質量狀態(tài)。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。

采購不能只看價格

企業(yè)常以最低價格標準來作為采購依據(jù)。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。”

在購買原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。美國華盛頓地鐵設備經(jīng)常出現(xiàn)故障，而倫敦、巴黎、東京和莫斯科的地鐵設備卻故障很少，原因就是華盛頓奉行最低價中標的采購方式，所購設備存在品質問題。

即使采購的原料質量上沒有問題，如果有多個供應商，那么，很有可能他們提供的原料都符合相應規(guī)格，但其中一個使用起來沒有問題，另一個卻導致返工重做。其中的奧妙就在于，前一個供貨商知道用戶要這種原料做什么，后一個供貨商僅僅追求符合用戶要求的原料規(guī)格。所以，戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關系，建立長期忠誠的合作伙伴。經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識—低價競標后面往往緊跟著質量陷阱，想找便宜的東西很容易，但想找合適的東西就十分難。確定單一供貨商，不是靠一個簡單的衡量供貨商是否合格的“手冊”或者“規(guī)格標準和價目表”就能實現(xiàn)的，而是要靠設計師、采購部門、制造部門、銷售部門與供應商之間同心合力地攜手合作。

單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關系，才能真正降低成本，提高質量。

持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產品和服務，改善現(xiàn)有流程

提高質量需要著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態(tài)。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善。一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭（Joseph M. Juran）所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。”發(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。

戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。對質量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質量意圖轉變?yōu)橄鄳挠媱潯藴屎痛胧?，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。

戴明認為，一個企業(yè)必須時刻思考以下這些問題：檢討公司目前的表現(xiàn)，是否比一兩年前進步？行銷手法是否有效率？顧客的滿意度是否提高？員工的榮譽感與表現(xiàn)是否有所改善？想有所進步有所發(fā)展的公司，對這些問題的答案都應該是肯定的。

建立在職培訓體系

單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產生連續(xù)性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。

戴明認為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓，只是長期工作富有經(jīng)驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤—當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。

培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當?shù)呐嘤柖悦Ｉ踔潦艽臁?/p>

有些經(jīng)理，往往為培訓的花銷而心疼。當然，培訓的費用不會體現(xiàn)在資產負債表上，不會增加企業(yè)的有形凈值，而花在“設備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產，就別指望質量能持續(xù)提高。

改變領導方式

管理不是督導，而是領導。督導是“盯人”，領導是“激勵”。變管理者為領導者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等等名堂，把對成果的關注轉移到對服務理念的關注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來。

許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數(shù)第一。有人喜歡用百分比說事，但20個人總會有兩個人的績效是倒數(shù)10％。統(tǒng)計規(guī)律就像萬有引力，是無法推翻的。當然，人員錯誤造成的問題，則是需要管理者以幫助者的姿態(tài)促其改進的。

戴明認為，“領導”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責任將它們消除掉。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領導有很大關系。聰明的領導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功。

按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15％是由操作不當而引發(fā)的人員錯誤。因此，解決企業(yè)中存在的問題，關鍵是改善管理，改進領導方式。

排除員工的焦慮

焦慮不安有著極大的副作用，往往會使員工表現(xiàn)不佳。然而，焦慮十分普遍（國內介紹戴明的書籍，通常把焦慮翻譯為恐懼），在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。”“焦慮所造成的實際損失，相當驚人?！?/p>

戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領導者的信心，焦慮感才會消失。

打破部門之間的隔閡

質量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。研究、發(fā)展、設計、生產與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產品及服務可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

為了說明部門間的隔閡無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經(jīng)“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接—設計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產部門的意見。結果生產部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。

如果公司內的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素。

對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等。

撤除那些驅使工作人員提高生產力的標語口號

戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關系。因為許多品質與生產力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應一味要求員工。

戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣—馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理層的職責，不是員工的職責?！?/p>

因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號?？蘸翱谔柕墓芾碚叩貌坏较聦俚男湃?，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調動和發(fā)揮。放棄華而不實，是質量工作的起點。

廢除員工的定額標準，廢除管理人員的數(shù)值目標

戴明主張，設定“配額”、“每日工作量”或“工作等級標準”等等，最容易傷害品質。他說：“我還沒有看到可以用生產配額讓員工把事情做得更好的例子?！敝贫üぷ鳂藴剩疽馐怯脕砜刂瞥杀?，實際上卻會使成本加倍。如果要求一個銀行業(yè)務員每小時必須接待多少名顧客，那么就肯定會因為服務質量的降低引發(fā)顧客的不滿甚至永久離開。如果要求一個出納必須每小時算出多少筆款項，那么肯定會增加錯誤幾率而極大地增加糾正成本。而且制訂定額標準、監(jiān)控、統(tǒng)計、算賬，都會增加大量人員與工作量，而實際產出并不增加。

戴明認為，假設我們把“配額”設定為一群員工的平均產值：一半人在標準以上，一半人在標準以下。那么，由于配額造成的壓力，標準以上的人會刻意壓低自己的水準為平均值，標準以下的人卻怎么也達不到標準。他說：“這樣一來只會導致?lián)p失、混亂、不滿與離職?！贝髅鬟M一步指出，有些企業(yè)領導刻意把工作標準高，來淘汰無法達到的人，這樣做只會更嚴重地打擊士氣。更糟糕的是，一旦員工完成當日配額，就會停止工作，開始閑蕩，直到下班為止。

例如，某航空公司的訂位員，根據(jù)規(guī)定，她必須每小時接聽25個電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示信息的速度不夠快，甚至毫無反應，這樣她就必須翻閱目錄和指南?？墒?，在25個電話的規(guī)定下，她根本沒有足夠的時間查閱。從而造成顧客不滿意，影響公司的聲望和信譽。

同對工人規(guī)定配額類似，管理人員的“數(shù)字化管理”同樣不可取。假如一個推銷經(jīng)理，只是給部下規(guī)定“明年每人的銷售數(shù)量要增長5％”，這沒有任何用處，不過是數(shù)字而已。如果推銷員明年確實能增加5％，他今年為什么不增加？如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設定數(shù)值指標無用，因為系統(tǒng)永遠不能達到它能力范圍以外的目標；如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設定數(shù)值指標同樣無用，因為你不知道系統(tǒng)能產生出什么來。所以，多數(shù)“數(shù)字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段，結果往往會引發(fā)焦慮與恐懼。真正起作用的數(shù)字，是那些與企業(yè)生存有關的平實描述。

消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術為榮的障礙

戴明在美國觀察到一個現(xiàn)象：許多經(jīng)理花在工作上的時間很長，也很樂意解決各種麻煩的問題，卻不敢面對下屬。這就是本末倒置，因為任何管理歸根到底是對人的管理，回避員工最終會導致員工失望。更有甚者，管理者眼里的員工不過是一種“商品”，需要了就以適當?shù)膬r格雇來，不需要了就把他們重新退回就業(yè)市場。這種管理模式，哪有可能使員工以工作為榮？

有些管理者為了提高士氣，也會舉辦一些“員工參與”的活動，但大多流于形式。戴明把這種快速解決法稱為“速食布丁”（instant pudding）—就像方便食品那么垃圾。如果經(jīng)理人員不是誠心誠意同員工溝通，切實幫助員工解決實際問題，那么，員工就不可能關心工作并提高技術，而且還會產生上當受騙的感覺，就像過多食用快餐對健康的危害一樣。

應該指出的是，金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領導對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質量的根本之道。

根據(jù)戴明的調查，阻礙工人以工作和技術為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設計導致返工、主管無知、工具和設備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應商提供的不合格品、得不到技術協(xié)助。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。

鼓勵自我教育與提高

企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。因此，戴明強調：“企業(yè)應該向員工明確表示，沒有人會因為生產能力的提高，失去自己的工作?！币龅竭@點，企業(yè)應該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內在動力。這一點，戴明同德魯克強調的“真正的培訓只能是自我培訓”不謀而合。

不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉型

管理層應該要針對前面的十三點內容，付諸實施。遵循PDCA循環(huán)不斷改善品質。 所謂PDCA循環(huán)，即計劃（Plan）→實施（Do）→查核（Check）→行動（Act）的連續(xù)循環(huán)。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（Shewhart Cycle）。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。如下圖所示。

PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應當根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等；第二步是著手實施這個計劃；第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達到預期目標。完成這一循環(huán)后，探究所得到的結果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復，達到不斷改進的目的。

按照上述十四點進行戴明式變革后的公司，同傳統(tǒng)公司相比，在管理信念上具有重要差異，見下表。

戴明的“十四要點”是在他從事質量管理的生涯中逐漸形成并不斷充實完善的。當初在日本講演時，頂多只有十點。此外，有一些問題在日本并未表現(xiàn)出來，而是他離日返美后才遇到的。例如，其中的第八點“排除焦慮”、第十二點“消除以工作為榮的障礙”等，就是針對美國的。第七點原本為“監(jiān)督”（supervision），經(jīng)過好幾年推敲以后，他覺得“領導”（leadership）更為恰當，因而修改了相應內容。從這十四要點出發(fā)，戴明給美國的企業(yè)歸納出“七大絕癥”：一是缺乏長遠目標，二是重視短期利潤，三是實施績效考核，四是管理層流動頻繁，五是依賴數(shù)字經(jīng)營公司，六是過高的醫(yī)療成本，七是過高的法律成本。管理的革新和轉型，就是按照十四要點來醫(yī)治這七大絕癥。

縱觀“十四要點”，概括起來就是形成明確的理念和方向，然后建立系統(tǒng)，以驅動相應改善管理的行為，并用配套的文化來保證系統(tǒng)更好運作?？梢钥闯?，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂趣”。有人把戴明的質量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術，達到自主的喜悅”。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨。但我們也要看到，戴明的理論建立在人的自覺驅動基礎上，如果沒有員工對質量的內在追求，一切都會落空。所以，推廣戴明的理論，需要有相應的前提。