公司政治的軟時代

當更多的企業開始認同追隨力對于工作效率的重要性時，企業管理不再是簡單的發號施令，而是盡可能地創造良好的溝通渠道，發揮追隨者的積極性。以前公司里鐵板一塊的管理手腕，將走向公司政治的軟性時代。

當零售巨頭百思買的副總裁巴拉德(Shari Ballard)，造訪百思買的電子產品商品店時，向在場的經理們問道：“關于客戶，你知道什么我不可能知道的事情？”

正是靠這個問題，百思買基層部門的積極性被調動了起來。巴拉德這樣描述這一派欣欣向榮的光景：“位于芝加哥波蘭裔聚居區的一家分店開辟了波蘭音樂專區，盈利情況很不錯；又比如，明尼阿波利斯的一家分店調整了iPod附件展示柜的位置，這樣客戶就可以更便利的找到適合自己播放器型號的附件和充電器。”在美國零售商諸如Circuit City和CompUSA等競爭對手陷入困境之時，百思買卻在加緊對外擴張。

巴拉德接著說道，“這些變化是不可能自上而下來實現的，必須要靠基層。”在百思買有這樣一種共識，就是任何組織都是人為努力的結果，依靠員工的聰明才智和突然產生的創意，經營一家成功且不斷壯大的公司。

誰主浮沉

百思買的管理思路正好與最近出版的一本新書《追隨力》(Followership)相契合。《追隨力》的作者是蠻聲世界的管理大師芭芭拉·凱勒曼(Barbara Kellerman)，在這本書中，她宣稱一個大公司的命運出人意料地取決于基層員工的工作效率。

凱勒曼作為哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導中心的研究主任，經常在CBS、NBC上拋頭露面，在《紐約時報》以及《哈佛商業評論》經常有所建言，對于領導，管理有著多年的研究，早先寫出過風靡一時的《失敗的領導》一書，人們都認為講將領導力都應該從積極樂觀的角度來探討，而凱勒曼卻扔出一個“糟糕的領導”于是凱勒曼給人們留下了特別的印象。

如今，就在人們都認為領導藝術已經被研究到窮盡之地，很少能出現新見解的時候，凱勒曼的另辟蹊徑又開始顯現了。她將注意力轉向公司組織中的另一極，即隨從群體，指出決定其命運的并非老板，而是普通員工。

凱勒曼的見解，引起了許多大公司共鳴，其中就包括百思買，聯合包裹。他們都推崇追隨力，把公司底層員工放到一個前所未有的高度。

百思買現任總裁布拉德·安德森2007年夏季的時候在接受《財富》雜志的訪問時，舉了個例子說，百思買在紐約曼哈頓第44大街與第5大街交匯處有一家店，附近是一個很大的巴西人社區。這個商店的經理一開始就意識到，“我們根本沒去滿足他們的需要。”于是，他招聘了會說巴西人語言的人來店里工作。結果，發現有大批的巴西人來紐約市，商店旅游公司取得了聯系，而巴西人喜歡逛這家商店，周末店外有旅游大巴車停留。

布拉德·安德森認為，“我們最好的一些創意來自遠離首席執行官辦公室的人—那些每天與消費者互動的一線員工。”布拉德安德森將良好的業績歸功于優秀的團隊，他說，“如果我們等著坐在辦公室的明尼蘇達的某個人想出這個點子，我們到現在還是在等待。”

已經走過了一百年歷程的美國物流公司聯合包裹，擁有42.7萬名員工，其人力資源副總裁約翰·桑德斯(John Saunders)指出，公司過去每月召集司機集體開會，而如今，聯合包裹的經理們每年都要與一線司機進行一對一的交談。在這個過程中公司與他們探討手機的GPS功能及新技術。這種方式不但給了員工適應變化的時間，公司也得以更精準地找到潛在的問題，進而能夠及早處理。桑德斯表示這種做法很有效，單獨對話可以根據每個員工的情況開展更全面、更坦率的交流。

正是這種“向下”的姿態，與同行相比，聯合包裹員工的薪水總體上更高，每年送貨司機的平均收入為50000美金；聯邦捷運的工人每天平均送80個件，而聯合包裹平均每人每天能送130個。這就是管理層求助于“追隨者”來指導新技術貫徹的優勢。

追隨力的土壤

百思買與聯合包裹公司民主的建言氛圍，不能不讓人想起，最近剛剛出版的新書《海星與蜘蛛》里的“去中心化”論調。其實分析一下無論是“海星模式”還是“追隨力”，都是建立在一種寬松、自由民主的公司文化上。在《財富》雜志或者《福布斯》雜志都在探討誰是最佳雇主或者哪家公司最適宜工作時，薪水的單一指標似乎就不夠用了。

凱勒曼在《追隨力》一書中說：“公司應該尋求充滿熱情的員工，讓他們了解各種信息，并給他們空間去實施有益的項目。”

以“染藍”著稱的IBM一直給員工做項目的機會。在培養員工上提供管理和專業兩種機會。如果員工想在管理方向上發展，就提出自己想做經理，公司會進行考察并且進行培訓，而且還會給員工一個項目來做，IBM這種機會均等的晉升機會也是一個挑戰。一旦被考察合格，遇有經理職位空缺時，可以立即上崗。如果員工想做技術人員，在專業方向發展，IBM也提供了廣闊的發展空間，可以一級一級地向上發展。當發展到一定級別，并且具備以下三個條件：1、作過一定的項目；2、帶過新員工；3、在公司培訓中教過一定的課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，給予相當于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監平級。

凱勒曼依據追隨者對公司的關注程度將他們分為五類，比如“孤立者”、“頑固分子”等等。凱勒曼說，明智的管理人員應當區別對待各類追隨者。

公司的員工，難免良莠不齊，有的是一心工作，而有的人玩弄權術，企圖走捷徑。思科公司首席執行官兼總裁約翰·錢伯斯，在管理員工上刻意創造一種不平衡感。在這種不平衡上帶動一股向上的風氣，一切向業績看齊、一切向能力看齊、一切向客戶看齊的風氣，使每一位努力做事的員工都有出頭之日，讓勾心斗角的人際關系沒有立足之地。

在思科，經常被講述起這樣的故事。從秘書到高層經理，不是一個童話。員工的成材之路都有章可循，只要你敢于發揮才能，并讓公司注意到。你可以在公司的部門之間頻繁轉換，直到找到最適合自己的崗位。而在灰姑娘成為公主之前，你也不會體會到任何不平等。你和高層享用同樣大小的辦公空間，你們坐飛機享受同樣等級的艙位，世界各地每個員工的股票與在美國的員工都是一樣多，而這樣不會令你感到自己是一個總部以外的“小公司”；一名新員工到公司，會收到總裁錢伯斯從美國寄來的簽名歡迎信，新員工到公司1周年還會收到紀念品。

公司政治歷來被人們看成是烏煙瘴氣的是非爭斗。美國著名管理心理學家施恩教授曾提出“心理契約”的概念。當一名員工與企業簽訂合同時，她/他很可能實際上簽訂的是兩份合同，一份是寫在紙上的，另一份是寫在心里的契約合同。而排在“心理契約”首位的，就是“良好的工作環境”。給員工創造一個安定有序，簡單平和的工作環境，極有可能改寫你在他心目中的認同度。認同度的高低，則直接影響工作績效。

當更多的企業開始認同追隨力對于工作效率的重要性時，企業管理不再是簡單的發號施令，而是盡可能地創造良好的溝通渠道，發揮追隨者的積極性。以前公司里鐵板一塊的管理手腕，將走向公司政治的軟性時代。

早在2005年時，芭芭拉·凱勒曼來到中浦學院為國內的管理干部授課，那時候，正是官員大規模培訓時代來臨的時候，當時芭芭拉·凱勒曼的《糟糕的領導》正風靡世界。在講課中，凱勒曼聲稱：“差勁的領導，不只是差勁領導者的錯。我們每個人，全都參與其事。”可見，“追隨力”早就直根于企業發展的前途之中，而隨著互聯網時代的不斷深入，傳統的管理層級逐漸扁平化，《華爾街日報》最近撰文指出，“2008年，追隨力將成為管理學熱點。”