創新管理的平衡術

讓一部龐大機器具備自我創新和進化的特性，在于以“創新”為管理設計的優先考量，而非為管理而管理

現在大家一想到硅谷創新企業，腦子里就會浮現出這樣一幅圖景：在設施舒適的寬敞辦公室里，身著牛仔褲，T恤的工作人員三三兩兩地邊喝咖啡邊自由交談，于是各種精彩的思想火花就在碰撞中產生。這種極端自由開放的環境，一直被很多企業視為產生創新的“天堂”。

這種企業文化和管理模式并不只是屬于英特爾、谷歌或微軟。不過，對于“創造+制造”的英特爾來說，不加管理的自由無異于走向混亂。硅谷歷史證明，一個企業的基業長青依賴于其如何對創新活動進行管理。

英特爾創建之初，對創新的管理就是格魯夫等創始人考慮的重點。作為一個資源有限的公司，不可能對創新采取放任態度，否則收獲的不是創新和產品，而是滅亡。英特爾脫胎的仙童半導體公司之所以產品屢屢失敗，人才流失。就是因為內部對創新缺乏管理，研發人員各自為政。簡言之，創新沒有效率。因此，英特爾從誕生開始，就制定了嚴格的紀律，做到創新活動有效率，產品質量有保障。

然而，創新本身必然需要企業給予創新者足夠的靈活度，否則將窒息他們的想象力和創造力。而且，英特爾要適應不斷變化發展的IT產業，必須努力培植創新。

嚴格的管理和促進創新，在很多人看來是一對不可調和的矛盾。

如今的英特爾是一架龐大的機器，這部機器與眾不同的是，英特爾的每個組成部分都具有自我意識，能夠自我進化，并且可以選擇自由組合創新，如同霍格沃茨魔法學院里的城堡，又像變形金剛。只有這樣的組織，才能具備足夠的靈活度，適應快速變化的IT產業。

讓一部龐大機器具備自我創新和進化的特性，難乎其難，無異于令水火相容，這意味著讓一頭大象學會在僅及腳掌大小的鼓上跳舞。在英特爾最初的幾年里，如此巨大的管理挑戰經常讓格魯夫夜不能寐。

平衡的智慧在于以“創新”為管理設計的優先考量，而非為管理而管理。英特爾的管理理念非常強調以制度推進創新，以管理支持創新，充分釋放員工的創造力。英特爾的創新管理制度是管理學界的一個范例，其中最著名的要數“建設性挑戰”和“參與決策”。

英特爾希望員工以最快的速度和最具創造性的方式去解決問題，因此需要在互相尊重的前提下把自己的意見提出來，每個人都可以根據自己的專業表達意見。真理越辯越明，辦公室里鼓勵真理爭議，而反對企業政治，這就是“建設性挑戰”的內涵。這樣的管理準則要求大家把所有問題都公開在會議桌上爭辯，通過充分討論來理清問題真相。在迎接挑戰的過程中，員工們就學會了以數據來支持自己的觀點，這成為英特爾會議一景。

“大家的創造力是如此過剩，以至于我面臨的最大管理挑戰就是要掌握適當的時機結束爭論，馬上去付諸行動。”格魯夫說。

在格魯夫眼中，在十倍速時代的高科技產業里，加快決策、跑贏時間是首要任務。所以，在英特爾，決策并不是高層的獨有權，格魯夫發起了決策權下放，幾乎所有員工都參與決策。格魯夫還認為，中層主管是公司最寶貴也最容易被忽略的階層，他們有必要參與決策。在這樣的決策系統中，每個人都能夠展示自己的創見，對組織施加不同的影響力。

英特爾有很多規則，但為了給創造力保留極大空間，就要求所有規則必須盡量簡單易行。唯有簡單化，才能讓決策和命令迅速而且明確。所以，英特爾的管理是一種“極簡主義”管理，采用清楚簡單的指令，推動全球組織的運作。

創造力和高效率，互相支持最終達致平衡，創新成為組織的常態，成為高效率的活動。英特爾如今的拳頭產品微處理器，就源于一個工程師的靈機一動，而且迅速得到了公司的大力支持。