道路運輸企業要做成本管理巨人

在市場競爭中，企業要生存和發展，只有兩手抓，一手抓顧客，提高顧客滿意度，培養忠誠顧客群，擴大市場占有率；另一手抓降低成本，增加經濟效益，也就是外拓市場，內抓管理。

在當今產品同質化競爭和利潤率趨于均衡的時代，加強企業成本管理就是優勢。麥肯錫曾這樣評價我國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實成本控制是一門花錢的藝術，將每一分錢花到最需要它的地方，這才是成本管理的關鍵。成本管理即企業遵循成本形成的客觀規律和國家有關法規，以價值的形式，運用預測、計劃、控制、核算、分析和考核等手段，對產品形成全過程中所有費用的發生和成本的形成進行真實綜合反映和嚴格監督，達到減少消耗取得最大利潤的目標。

內外危機下的成本管理意識淡薄

道路運輸企業是勞動密集型、經營風險較大、競爭異常激烈的微利性行業。國內許多道路客運企業在2000年前后紛紛改制得以維持生計。自從2007年4月18日全國鐵路大提速，尤其是動車組的開通以來，道路運輸企業面臨著前所未有的競爭壓力（見對比表）。無論是安全性、經濟性、時間性和舒適性，動車組列車都有較大優勢，在一些大都市內，火車站與地鐵、公交換乘非常方便。航空公司經常推出2～3折低價票，其服務更是勝人一籌。高速火車的飛馳，城市群都市圈的崛起，城市公交一體化的發展勢不可擋。航空、鐵路、旅游、公交及私家車的飛速發展，競爭異常激烈，真如短兵相接，戰火紛飛。行業內部保護已力不從心，滬寧線、成渝線、滬杭線的道路運輸的慘敗困境足已證明優勝劣汰的市場經濟規律已經發威。

成本觀念淡薄，沒有危機意識。因近年來宏觀政策的扶持和企業改制，大多企業得以長足發展，造成了部分企業盲目自大，小富即安，不思進取，成本意識淡薄。常明燈、常漏水、全空調現象視而不見，辦公用房、會議設施大而全，經費使用大手大腳，浪費現象嚴重。有的認為成本管理是管理層和財務部門的專利，其他部門關系不大；有的重生產，輕管理；有的只關注物料消耗成本，忽視管理成本核算。

車站投資主體不清晰，政府越俎代庖現象普遍存在，車站建設重建設輕成本，車站設計重景觀輕功能。站場建設投資過大甚至失控，片面追求城市地標形象工程，設計缺陷嚴重，流程不暢，利用率低，留下不堪重負的經營成本包袱。購置車輛過度高檔豪華或選購車輛故障率高，運行成本成倍增長。

安全生產管理薄弱，防范措施不健全，事故頻發。在人力資源上停留在勞動工資的管理層面上，人浮于事，因人設崗，管理及輔助生產人員比例過高，冗員嚴重，績效考核留于形式，部門之間互助協調性差，勞動生產率低下。財務管理制度不嚴，沒有預算控制和財務分析制度，沒有一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制和機制。

燃油、水電價格暴漲（杭州水費達3.5元/噸），勞務成本大幅上升，人均勞資成本達4-6萬元，養路費、公建金、高速公路通行費居高不下，費改稅勢在必行。

道路運輸企業成本構成比例圖

面對挑戰，如何抓好成本管理

成本領先戰略是企業競爭戰略的主要手段，如今推行的組建線路公司經營模式不失為競爭的上策。強化全員成本意識，提高效率與效益，必須使自己價值鏈的累積成本低于競爭對手的累積成本。

1．增強成本觀念，實行全員成本管理。企業最終目標是提高經濟效益，要提高員工工資福利待遇必須以良好的企業效益為前提。實行全面成本管理，即全企業、全員、全過程的成本管理，貫徹“技術與經濟相結合，生產與管理并重”的原則，應將企業的整體成本進行詳細核算，并將成本控制分解到各個部門，全面落入量化考核。強化人力成本、質量成本、技術成本、安全成本、服務成本等意識，不同部門有不同的重點控制成本，如車站成本重點是人力、水電消耗、車站維修費用；車隊成本的重點是車輛折舊、油材料、安全運行；修理廠主要是提高維修質量和材料消耗。

2．固定資產的投資一定要科學論證，理性投資。著名悉尼歌劇院外是普通的條形磚，內飾是水泥面，香港機場大廳地面是60×60的普通花崗石，我國的機場、辦公樓則是高檔、豪華、超前，這是因公共投資及偏面追求政績工程的消費觀念所造成的，給經營者留下了沉重的負擔。尤其是汽車站，必須按市場經濟規律和現代企業制度原則，政企分開，產權清晰，責權明確。在項目設計中要充分考慮生產流程的組織、多種經營的開發，水電成本的控制等因素，在車站建設上要嚴格預算、決算控制，加強成本分析和控制。

3．加強機務成本管理。運營車輛機務成本約占運輸企業總成本的40%，為此要對運營車輛實行“擇優選配、正確使用、定期檢測、強制維護、視情修理、合理改選、適時更新和報廢”的全過程綜合管理，真正做到技術與經濟相結合，技術上先進，經濟上合理，生產上適用。選購車輛時要充分考慮當地旅客運輸服務需求和道路運行條件，要對車輛的安全穩定性、經濟性、舒適性和維修便利性綜合分析，對購車費用與運行成本分析比較綜合性價比。選購車輛、設備、油材料、輪胎和車輛保險等采取招標采購，貨比三家。制定客車油料、維修、輪胎消耗定額，建立節獎超負的獎懲機制，充分調動機務人員的主動性和創造性。

4．加強人力資源開發。木桶理論告訴我們，全面提高員工的綜合素質是企業立于不敗之地的重要保證，是提高勞動生產率的前提。現代社會追求人本管理，因為人是提高組織運轉效率的首要資源。據美國學者調查發現：一般企業員工只發揮20～30%的能力，若充分調動人的主觀能動性則其潛能發揮可達80～90%，差距如此懸殊，可見人本管理的重要性。具體到運輸企業，則需要加強生產、輔助、管理人員的定編考核，加強班干部、員工的績效考核，根據崗位責任、技術要求、效率貢獻等因素實行工資量化考核，加強培訓和激勵，切實提高員工的綜合素質和專業人員業務能力。營造尊重人、激勵人、培育人的氛圍，在人力資源管理上公平、公正是關健。運用《勞動合同法》武器，規范、激勵用工制度，提高勞動生產率。

5．加強財務成本分析和控制。運用當今管理界熟知的80/20原理（80%的價值來自20%的因子），科學分析固定成本和可變成本的要素，加強預算控制，項目控制，開展經濟活動分析，及時發現和解決成本管理中的薄弱環節，做到事前預算、事中控制、事后決算。加強成本管理的各項基礎工作，如定額管理、成本的各項原始記錄、計量管理、驗收和物資收發，實施企業內部核算管理。根據市場細分，如清潔、保安、裝卸業務可采取外包管理，既節省成本又確保質量。澳大利亞如發現違規用水或停車十分鐘以上客車不關閉空調要處罰。香港首富李家誠辦公復印紙用2次，經濟大國日本限制空調溫度。健全制度落入考核，杜絕浪費現象，推廣科技節能，強化日常管理，如采用節能燈、太陽能、節水龍頭，綜合利用廢水，深化企業是我家的主人翁精神。每天清洗車輛不僅浪費水電和勞力，而且加劇車身腐蝕損壞，視需清洗為好。