摩托羅拉無奈拆分

摩托羅拉宣布，將分拆為兩家獨(dú)立的公司。這個(gè)已有80年歷史的全球通訊巨頭，正在經(jīng)歷企業(yè)創(chuàng)建以來最艱難的時(shí)刻

六十多年前，摩托羅拉發(fā)明對講機(jī)；四十年前，摩托羅拉的轉(zhuǎn)發(fā)器從月球發(fā)回阿姆斯特朗的第一句話；三十年前，摩托羅拉發(fā)明了尋呼機(jī)和第一代蜂窩電話；二十年前，高爾文宣布實(shí)施質(zhì)量控制認(rèn)證體系“6西格瑪”。然而，如今的摩托羅拉，卻似乎有些不盡如人意。

2008年3月26日，摩托羅拉宣布將被分拆為兩家獨(dú)立的公司，其中一家專門負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)，另一家從事網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、有線電視機(jī)頂盒等增長更快的業(yè)務(wù)。已有八十年歷史的全球通訊巨頭，正在經(jīng)歷最艱難的時(shí)刻。

拆分是為“甩包袱”

盡管一向備受尊敬，但摩托羅拉對虧損并不陌生。2002年，其全年虧損達(dá)25億美元。兩年后V3系列手機(jī)的推出，徹底扭轉(zhuǎn)了這個(gè)階段性歷史。但此后，摩托羅拉并沒帶給人們太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸。

作為摩托羅拉的投資者，紐約銀行家卡爾·伊坎長期以來一直對摩托羅拉的表現(xiàn)不滿。早在2007年年底，卡爾·伊坎就曾表示：“摩托羅拉應(yīng)該分拆成四家公司：一家移動(dòng)設(shè)備公司，一家企業(yè)移動(dòng)公司，一家家庭聯(lián)網(wǎng)公司，一家移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備公司。”2008年3月24日，卡爾·伊坎在特拉華州衡平法院對摩托羅拉提起訴訟，要求提供有關(guān)公司和手機(jī)業(yè)務(wù)部門高管的一些資料，以調(diào)查他們是否瀆職。

2008年1月23日，摩托羅拉發(fā)布2007年第四季度財(cái)報(bào)：受手機(jī)業(yè)務(wù)虧損拖累，四季度凈利潤同比下滑84%。

3月26日晚，摩托羅拉宣布，董事會(huì)決定計(jì)劃于2009年將公司分拆為兩家獨(dú)立上市的企業(yè)。在摩托羅拉宣布拆分重組的當(dāng)天，其股價(jià)以10.30美元高開，比前日收盤價(jià)大漲5.5%。這一結(jié)果，顯然正符合五個(gè)月來不斷增持股票，以推動(dòng)公司分拆手機(jī)業(yè)務(wù)的卡爾·伊坎的心意。

摩托羅拉對手機(jī)部門的拆分，滿足了華爾街投資人和大股東的意愿，這也是歐美公司在經(jīng)營不善時(shí)一貫所采用的“甩包袱”做法，不讓拖后腿的部門影響整個(gè)公司的發(fā)展。但是，在沒有任何一家公司愿意接盤的情形下，高調(diào)宣布拆分，還是讓業(yè)內(nèi)人士感覺驚異。

也有國外分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，摩托羅拉并非因卡爾·伊坎施壓而被迫作出拆分計(jì)劃，而是根據(jù)自2008年1月31日開始的評估程序得出的最終結(jié)果。按照摩托羅拉首席執(zhí)行官格雷格·布朗的說法，成立兩個(gè)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司，可以帶來更大的靈活性，設(shè)定更恰當(dāng)?shù)馁Y金結(jié)構(gòu)，提高管理效率，并且，可以為股東提供更有針對性的投資機(jī)會(huì)。卡爾·伊坎則認(rèn)為，摩托羅拉的拆分計(jì)劃要拖到2009年完全沒有必要。

但是，分拆后手機(jī)部門的未來走向，還存在著巨大的懸疑。是繼續(xù)自行經(jīng)營，通過尋找合適的手機(jī)部門主管和推出具有開創(chuàng)性的產(chǎn)品來重振雄風(fēng)？還是等到合適的買家后拱手相讓。

V3手機(jī)不是救命稻草

摩托羅拉由盛至衰，不得不讓人想起西門子。兩個(gè)跨國巨頭的“不幸”有太多相似。S55系列是西門子衰退的引線，曾給西門子劃出了一道燦爛的煙花，但它也是西門子走向衰敗的標(biāo)志。V3系列手機(jī)則成為摩托羅拉的引線，很長時(shí)間，V3幾乎成為摩托羅拉手機(jī)的代名詞。

V3系列手機(jī)真乃“福兮禍所伏”。從V3系列手機(jī)占比情況看，一個(gè)公司將未來放在一款系列型手機(jī)身上，也許就代表了其衰落的開始。

在提到摩托羅拉問題時(shí)，很多分析師不約而同地指出，摩托羅拉在過去四 年中太過于依賴V3了。V3曾以其出色的外觀設(shè)計(jì)一度成為時(shí)尚潮流的代名詞，席卷了全球市場。V3的成功如同海潮一樣，淹沒了水中的一切暗礁。然而，當(dāng)海潮退去，問題也開始浮出水面：V3之后怎么辦？而摩托羅拉給出的答案似乎是：努力尋找下一個(gè)V3神話。

但V3時(shí)代的好運(yùn)并未再次降臨。在V3之后，摩托羅拉的產(chǎn)品線上，沒有再出現(xiàn)令人印象深刻的產(chǎn)品。盡管公司接連推出了數(shù)款手機(jī)，但都沒能跳出V3的影子。摩托羅拉試圖用一款熱銷的新機(jī)型來替代V3系列手機(jī)，但結(jié)果都不盡如人意。幾年前與蘋果的iTunes 一起推出的音樂手機(jī)Rokr未能獲得消費(fèi)者的青睞，另一款圓形翻蓋手機(jī)PEBL 的市場反應(yīng)也是平平。2006年秋天推出的比鋒尚系列手機(jī)，更是以失敗告終。

摩托羅拉全神貫注于尋找像V3 那樣“單騎救主”的產(chǎn)品，又過于關(guān)注V3取得成功的外形設(shè)計(jì)，于是，在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上的速度就不知不覺地慢了下來。對市場而言，要產(chǎn)生一款像V3 一樣的明星產(chǎn)品談何容易。摩托羅拉為了延續(xù)V3的產(chǎn)品線，不斷致力于改進(jìn)V3的顏色和功能，使其新品研發(fā)速度落在了諾基亞和三星的后面

諾基亞正是依靠大量的新品投放，才吸引了消費(fèi)者的注意力。易觀國際新媒體分析師張燕玲說，“盡管諾基亞沒有一款明星產(chǎn)品，但是，眾多的可選機(jī)型已經(jīng)足夠讓消費(fèi)者淹沒在它的產(chǎn)品海洋之中。”

分拆后變數(shù)無窮

摩托羅拉原首席執(zhí)行官詹德曾說過，“M”——移動(dòng)(Mobile) 就是它全部的意義。從那一天開始，一切為了移動(dòng)的摩托羅拉開始了一場脫胎換骨式的救贖之旅，曾經(jīng)跌倒，但又一次次振作。然而這一次的自我救贖，摩托羅拉還能再續(xù)輝煌嗎？

歷經(jīng)風(fēng)浪的摩托羅拉，雖然失去了多次機(jī)會(huì)，但是每一次，它都能奮起直追，扳回劣勢?，F(xiàn)在，摩托羅拉似乎又重蹈了以前的覆轍。這是摩托羅拉又一次發(fā)展慣性帶來的結(jié)果。

摩托羅拉的新掌門人格雷格·布朗對公司的未來還是充滿了信心：“只要公司控制好成本，在產(chǎn)品定位上更加明確，要想擺脫現(xiàn)在的局面是很容易的?！睆堁嗔嵋餐膺@一看法：“摩托羅拉的管理團(tuán)隊(duì)是沒有問題的，它的技術(shù)研發(fā)能力是有目共睹的。只要找對了發(fā)展方向，制定合適的發(fā)展策略，摩托羅拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”

專家指出，如果摩托羅拉找不到新買家就應(yīng)該制訂備用計(jì)劃：內(nèi)部改組的緊迫性。業(yè)績提高有助于摩托羅拉賣個(gè)更好的價(jià)錢，或者是剝離一份價(jià)格更高的資產(chǎn)，甚至也可成立并控股一家新的手機(jī)生產(chǎn)商。

摩托羅拉在全球擁有21301項(xiàng)技術(shù)專利，作為創(chuàng)新企業(yè)，摩托羅拉的當(dāng)務(wù)之急，是從實(shí)驗(yàn)室堆積如山的未來技術(shù)中，選擇一個(gè)真正可以產(chǎn)生石破天驚效果的項(xiàng)目進(jìn)行商品化。分拆后是繼續(xù)經(jīng)營還是出售，摩托羅拉手機(jī)的命運(yùn)依然難測?？赡艿姆桨甘?，如同當(dāng)年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)一樣，品牌保留3~5年，當(dāng)自主品牌深入市場后，再慢慢放棄被購的品牌，但成功的幾率幾近渺茫。明基并購西門子，TCL收購阿爾卡特均告失敗。索尼-愛立信的并購是品牌技術(shù)和資源的有效整合，是目前高科技企業(yè)并購案中鮮有的成功案例。

作為資本層面的游戲，分拆本身并不能提升摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的內(nèi)在競爭能力。不過，揣測分拆的動(dòng)機(jī)倒是一件有趣的事情。到底是大股東“舍車保帥”的斷腕決策，意在資本市場上舍身全退？還是“破釜沉舟”，欲獨(dú)立出來付出更大的精力方便以后單獨(dú)發(fā)展？

摩托羅拉分拆計(jì)劃的后續(xù)步驟充滿變數(shù)，給市場留下了充足的想象空間。

評 論:摩托羅拉該如何重拾信仰

對于摩托羅拉來說，最大的對手既不是諾基亞，也不是三星，而是其自身的管理層。最大的危機(jī)既不來自于市場，也不來自于資本，而是來自信仰。

對于以創(chuàng)造力為本的企業(yè)來說，創(chuàng)始人對企業(yè)的影響就像宗教言說一樣。所以，對企業(yè)來說，創(chuàng)始人就是“上帝之子”。老高爾文歷次遙遙領(lǐng)先于業(yè)界想象力的大手筆和小高爾文對“6西格瑪”系統(tǒng)的創(chuàng)造，不能不說是世界商業(yè)史上的一系列杰作。

作為一個(gè)終端用戶，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)和制造水平只是滿足售后的一般維修服務(wù)需要，高爾文開啟的是產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)管理最有價(jià)值的一個(gè)篇章。從某種意義上說，這一篇章仍未結(jié)束?！?西格瑪”顯現(xiàn)了強(qiáng)大的號召力，包括通用在內(nèi)的無數(shù)企業(yè)都競相學(xué)習(xí)和實(shí)施。完美的質(zhì)量成為了產(chǎn)品不可分割的一部分。在高爾文那里，質(zhì)量就是產(chǎn)品，就是堅(jiān)定的企業(yè)責(zé)任。

我們曾經(jīng)看到，失去了喬布斯的蘋果一天天枯敗、潰爛，也看到找回了喬布斯的蘋果重新發(fā)芽、開花。我們也正在關(guān)注著楊致遠(yuǎn)歸來后雅虎能否柳暗花明，更無法想象一個(gè)后蓋茨時(shí)代的微軟會(huì)走向什么樣的未來。

摩托羅拉能夠引領(lǐng)無線通信科技數(shù)十年，這已經(jīng)是驚人的智慧和奇跡。對于摩托羅拉來說，高爾文就是一種信仰。

也許，恰恰因?yàn)槟ν辛_拉曾經(jīng)是一個(gè)成功的家族企業(yè)，所以，離開了家族的血脈，也就失去了企業(yè)的精神。當(dāng)小高爾文黯然離座，當(dāng)“Motorola”變成“Moto”，那個(gè)神話般的摩托羅拉就已經(jīng)離我們而去。不得不承認(rèn)，兩音節(jié)的“Moto” 比四音節(jié)的“Motorola”更上口，這個(gè)小小的改變，方便了稱呼和記憶，也方便了廣告宣傳，人們也曾為它品牌形象的改變而歡呼過。但這種改變，也說明了它無法再通過科技上的巨大優(yōu)勢，從容應(yīng)對諾基亞的凌厲攻勢，轉(zhuǎn)而只能在品牌營銷和市場渠道方面下功夫。攜手法拉利推出的品牌手機(jī)、ROKR搖滾、廉價(jià)大路貨，這些都只能讓摩托羅拉離自己的信仰漸行漸遠(yuǎn)。

曾經(jīng)輝煌一時(shí)的全球衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)銥星系統(tǒng)的失敗，是摩托羅拉經(jīng)營策略的失誤，但更是失去創(chuàng)新理想的開始。 銥星這一局，摩托羅拉輸了；數(shù)字手機(jī)這一局，摩托羅拉又輸了。摩托羅拉開始遭遇前所未有的滑鐵盧之役。

就這樣，摩托羅拉放棄了實(shí)驗(yàn)室文化，失去了大刀闊斧開拓未來的勇氣。摩托羅拉一段時(shí)期以來的失敗并不是某一個(gè)項(xiàng)目上的簡單結(jié)果，而是指導(dǎo)公司決策行為、面對競爭對手束手無策的戰(zhàn)略本身。

簡單地更換首席執(zhí)行官，然后按照同樣的戰(zhàn)略重新投入競爭，是沒有意義的。

創(chuàng)新企業(yè)除了創(chuàng)新，沒有別的出路。

即便是進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆，誰也不能保證摩托羅拉的未來命運(yùn)就一定能夠光明而久遠(yuǎn)?，F(xiàn)在的摩托羅拉，更需要找回高爾文船長的精神，重新樹立起堅(jiān)定的創(chuàng)新信仰，去創(chuàng)造下一塊令人瘋狂的新大陸，就像哥倫布當(dāng)年豎起一個(gè)雞蛋那樣。