摩托羅拉無奈拆分

摩托羅拉宣布，將分拆為兩家獨立的公司。這個已有80年歷史的全球通訊巨頭，正在經歷企業創建以來最艱難的時刻

六十多年前，摩托羅拉發明對講機；四十年前，摩托羅拉的轉發器從月球發回阿姆斯特朗的第一句話；三十年前，摩托羅拉發明了尋呼機和第一代蜂窩電話；二十年前，高爾文宣布實施質量控制認證體系“6西格瑪”。然而，如今的摩托羅拉，卻似乎有些不盡如人意。

2008年3月26日，摩托羅拉宣布將被分拆為兩家獨立的公司，其中一家專門負責手機業務，另一家從事網絡設備、有線電視機頂盒等增長更快的業務。已有八十年歷史的全球通訊巨頭，正在經歷最艱難的時刻。

拆分是為“甩包袱”

盡管一向備受尊敬，但摩托羅拉對虧損并不陌生。2002年，其全年虧損達25億美元。兩年后V3系列手機的推出，徹底扭轉了這個階段性歷史。但此后，摩托羅拉并沒帶給人們太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸。

作為摩托羅拉的投資者，紐約銀行家卡爾·伊坎長期以來一直對摩托羅拉的表現不滿。早在2007年年底，卡爾·伊坎就曾表示：“摩托羅拉應該分拆成四家公司：一家移動設備公司，一家企業移動公司，一家家庭聯網公司，一家移動網絡基礎設備公司。”2008年3月24日，卡爾·伊坎在特拉華州衡平法院對摩托羅拉提起訴訟，要求提供有關公司和手機業務部門高管的一些資料，以調查他們是否瀆職。

2008年1月23日，摩托羅拉發布2007年第四季度財報：受手機業務虧損拖累，四季度凈利潤同比下滑84%。

3月26日晚，摩托羅拉宣布，董事會決定計劃于2009年將公司分拆為兩家獨立上市的企業。在摩托羅拉宣布拆分重組的當天，其股價以10.30美元高開，比前日收盤價大漲5.5%。這一結果，顯然正符合五個月來不斷增持股票，以推動公司分拆手機業務的卡爾·伊坎的心意。

摩托羅拉對手機部門的拆分，滿足了華爾街投資人和大股東的意愿，這也是歐美公司在經營不善時一貫所采用的“甩包袱”做法，不讓拖后腿的部門影響整個公司的發展。但是，在沒有任何一家公司愿意接盤的情形下，高調宣布拆分，還是讓業內人士感覺驚異。

也有國外分析機構認為，摩托羅拉并非因卡爾·伊坎施壓而被迫作出拆分計劃，而是根據自2008年1月31日開始的評估程序得出的最終結果。按照摩托羅拉首席執行官格雷格·布朗的說法，成立兩個在業內領先的公司，可以帶來更大的靈活性，設定更恰當的資金結構，提高管理效率，并且，可以為股東提供更有針對性的投資機會。卡爾·伊坎則認為，摩托羅拉的拆分計劃要拖到2009年完全沒有必要。

但是，分拆后手機部門的未來走向，還存在著巨大的懸疑。是繼續自行經營，通過尋找合適的手機部門主管和推出具有開創性的產品來重振雄風？還是等到合適的買家后拱手相讓。

V3手機不是救命稻草

摩托羅拉由盛至衰，不得不讓人想起西門子。兩個跨國巨頭的“不幸”有太多相似。S55系列是西門子衰退的引線，曾給西門子劃出了一道燦爛的煙花，但它也是西門子走向衰敗的標志。V3系列手機則成為摩托羅拉的引線，很長時間，V3幾乎成為摩托羅拉手機的代名詞。

V3系列手機真乃“福兮禍所伏”。從V3系列手機占比情況看，一個公司將未來放在一款系列型手機身上，也許就代表了其衰落的開始。

在提到摩托羅拉問題時，很多分析師不約而同地指出，摩托羅拉在過去四 年中太過于依賴V3了。V3曾以其出色的外觀設計一度成為時尚潮流的代名詞，席卷了全球市場。V3的成功如同海潮一樣，淹沒了水中的一切暗礁。然而，當海潮退去，問題也開始浮出水面：V3之后怎么辦？而摩托羅拉給出的答案似乎是：努力尋找下一個V3神話。

但V3時代的好運并未再次降臨。在V3之后，摩托羅拉的產品線上，沒有再出現令人印象深刻的產品。盡管公司接連推出了數款手機，但都沒能跳出V3的影子。摩托羅拉試圖用一款熱銷的新機型來替代V3系列手機，但結果都不盡如人意。幾年前與蘋果的iTunes 一起推出的音樂手機Rokr未能獲得消費者的青睞，另一款圓形翻蓋手機PEBL 的市場反應也是平平。2006年秋天推出的比鋒尚系列手機，更是以失敗告終。

摩托羅拉全神貫注于尋找像V3 那樣“單騎救主”的產品，又過于關注V3取得成功的外形設計，于是，在產品技術研發上的速度就不知不覺地慢了下來。對市場而言，要產生一款像V3 一樣的明星產品談何容易。摩托羅拉為了延續V3的產品線，不斷致力于改進V3的顏色和功能，使其新品研發速度落在了諾基亞和三星的后面

諾基亞正是依靠大量的新品投放，才吸引了消費者的注意力。易觀國際新媒體分析師張燕玲說，“盡管諾基亞沒有一款明星產品，但是，眾多的可選機型已經足夠讓消費者淹沒在它的產品海洋之中。”

分拆后變數無窮

摩托羅拉原首席執行官詹德曾說過，“M”——移動(Mobile) 就是它全部的意義。從那一天開始，一切為了移動的摩托羅拉開始了一場脫胎換骨式的救贖之旅，曾經跌倒，但又一次次振作。然而這一次的自我救贖，摩托羅拉還能再續輝煌嗎？

歷經風浪的摩托羅拉，雖然失去了多次機會，但是每一次，它都能奮起直追，扳回劣勢。現在，摩托羅拉似乎又重蹈了以前的覆轍。這是摩托羅拉又一次發展慣性帶來的結果。

摩托羅拉的新掌門人格雷格·布朗對公司的未來還是充滿了信心：“只要公司控制好成本，在產品定位上更加明確，要想擺脫現在的局面是很容易的。”張燕玲也同意這一看法：“摩托羅拉的管理團隊是沒有問題的，它的技術研發能力是有目共睹的。只要找對了發展方向，制定合適的發展策略，摩托羅拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”

專家指出，如果摩托羅拉找不到新買家就應該制訂備用計劃：內部改組的緊迫性。業績提高有助于摩托羅拉賣個更好的價錢，或者是剝離一份價格更高的資產，甚至也可成立并控股一家新的手機生產商。

摩托羅拉在全球擁有21301項技術專利，作為創新企業，摩托羅拉的當務之急，是從實驗室堆積如山的未來技術中，選擇一個真正可以產生石破天驚效果的項目進行商品化。分拆后是繼續經營還是出售，摩托羅拉手機的命運依然難測。可能的方案是，如同當年聯想收購IBM的PC業務一樣，品牌保留3~5年，當自主品牌深入市場后，再慢慢放棄被購的品牌，但成功的幾率幾近渺茫。明基并購西門子，TCL收購阿爾卡特均告失敗。索尼-愛立信的并購是品牌技術和資源的有效整合，是目前高科技企業并購案中鮮有的成功案例。

作為資本層面的游戲，分拆本身并不能提升摩托羅拉手機業務的內在競爭能力。不過，揣測分拆的動機倒是一件有趣的事情。到底是大股東“舍車保帥”的斷腕決策，意在資本市場上舍身全退？還是“破釜沉舟”，欲獨立出來付出更大的精力方便以后單獨發展？

摩托羅拉分拆計劃的后續步驟充滿變數，給市場留下了充足的想象空間。

評 論:摩托羅拉該如何重拾信仰

對于摩托羅拉來說，最大的對手既不是諾基亞，也不是三星，而是其自身的管理層。最大的危機既不來自于市場，也不來自于資本，而是來自信仰。

對于以創造力為本的企業來說，創始人對企業的影響就像宗教言說一樣。所以，對企業來說，創始人就是“上帝之子”。老高爾文歷次遙遙領先于業界想象力的大手筆和小高爾文對“6西格瑪”系統的創造，不能不說是世界商業史上的一系列杰作。

作為一個終端用戶，傳統的設計和制造水平只是滿足售后的一般維修服務需要，高爾文開啟的是產品質量和企業管理最有價值的一個篇章。從某種意義上說，這一篇章仍未結束。“6西格瑪”顯現了強大的號召力，包括通用在內的無數企業都競相學習和實施。完美的質量成為了產品不可分割的一部分。在高爾文那里，質量就是產品，就是堅定的企業責任。

我們曾經看到，失去了喬布斯的蘋果一天天枯敗、潰爛，也看到找回了喬布斯的蘋果重新發芽、開花。我們也正在關注著楊致遠歸來后雅虎能否柳暗花明，更無法想象一個后蓋茨時代的微軟會走向什么樣的未來。

摩托羅拉能夠引領無線通信科技數十年，這已經是驚人的智慧和奇跡。對于摩托羅拉來說，高爾文就是一種信仰。

也許，恰恰因為摩托羅拉曾經是一個成功的家族企業，所以，離開了家族的血脈，也就失去了企業的精神。當小高爾文黯然離座，當“Motorola”變成“Moto”，那個神話般的摩托羅拉就已經離我們而去。不得不承認，兩音節的“Moto” 比四音節的“Motorola”更上口，這個小小的改變，方便了稱呼和記憶，也方便了廣告宣傳，人們也曾為它品牌形象的改變而歡呼過。但這種改變，也說明了它無法再通過科技上的巨大優勢，從容應對諾基亞的凌厲攻勢，轉而只能在品牌營銷和市場渠道方面下功夫。攜手法拉利推出的品牌手機、ROKR搖滾、廉價大路貨，這些都只能讓摩托羅拉離自己的信仰漸行漸遠。

曾經輝煌一時的全球衛星通信網絡銥星系統的失敗，是摩托羅拉經營策略的失誤，但更是失去創新理想的開始。 銥星這一局，摩托羅拉輸了；數字手機這一局，摩托羅拉又輸了。摩托羅拉開始遭遇前所未有的滑鐵盧之役。

就這樣，摩托羅拉放棄了實驗室文化，失去了大刀闊斧開拓未來的勇氣。摩托羅拉一段時期以來的失敗并不是某一個項目上的簡單結果，而是指導公司決策行為、面對競爭對手束手無策的戰略本身。

簡單地更換首席執行官，然后按照同樣的戰略重新投入競爭，是沒有意義的。

創新企業除了創新，沒有別的出路。

即便是進行業務分拆，誰也不能保證摩托羅拉的未來命運就一定能夠光明而久遠。現在的摩托羅拉，更需要找回高爾文船長的精神，重新樹立起堅定的創新信仰，去創造下一塊令人瘋狂的新大陸，就像哥倫布當年豎起一個雞蛋那樣。