梁慶德的“家電王國”夢

梁慶德在順德老一輩企業(yè)家中，是一個(gè)另類的另類。

他的另類思維，同樣表現(xiàn)在他對格蘭仕未來發(fā)展路徑的選擇和確立上。盡管這種思考目前還不被更多格蘭仕決策執(zhí)行層所理解。但他的思考，對于在市場中拼殺的中國家電企業(yè)，無疑是有積極意義的。

梁慶德心中的構(gòu)想，是把格蘭仕打造成中國的“家電王國”。這和《新財(cái)經(jīng)》執(zhí)行總編任悅在與格蘭仕高層溝通交流中的建議不謀而合。這個(gè)構(gòu)想，對他、對格蘭仕來說無疑都是宏大的。這個(gè)構(gòu)想能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到格蘭仕的未來，也決定著格蘭仕能否在產(chǎn)業(yè)重建中實(shí)現(xiàn)真正意義上的蛻變。

格蘭仕的生存基因

在采訪中，記者曾多次向不同的采訪對象提及同一問題：“格蘭仕的核心競爭力是什么？”被問者都是根據(jù)自己的理解回答，沒有一個(gè)統(tǒng)一的說法。

這表明，格蘭仕目前缺少一個(gè)完整的傳播戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)核心競爭力，就是企業(yè)的生存基因。這個(gè)基因的確立，能衍生出強(qiáng)大的企業(yè)生命力。

在常務(wù)副總裁俞堯昌的理解中，格蘭仕的核心競爭力是“同心多元化”，即在“同心”產(chǎn)業(yè)鏈上強(qiáng)勢介入，依托即有資源形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這是目前許多家電企業(yè)的共同做法。

格力空調(diào)也是這樣，之所以投巨資構(gòu)建自己的銷售渠道，就是要通過渠道分散近1000萬臺產(chǎn)能帶來的不確定銷售風(fēng)險(xiǎn)。大賣場的零售業(yè)態(tài)，已經(jīng)成為一種全球趨勢。隨著商業(yè)資本的不斷膨脹，制造商的應(yīng)有利潤和商品定價(jià)權(quán)一再受到渠道大鱷的擠壓和掠奪，這在國內(nèi)家電市場上表現(xiàn)尤為突出。

通過調(diào)研，我們認(rèn)為格蘭仕的核心競爭力是：“訂單”。

是源源不斷的國際市場需求訂單，成就了今天的格蘭仕。格蘭仕擁有“訂單式”的產(chǎn)能形態(tài)，就等于變相擁有了渠道。

依靠“訂單”成功的格蘭仕，完全沒有必要去效仿同行，進(jìn)行渠道上的拼殺，而應(yīng)在創(chuàng)造和鞏固“訂單”的量上，規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

定量市場生存法則

中國的家電企業(yè)，已經(jīng)完全進(jìn)入了“定量市場”生存時(shí)代。在這樣的市場環(huán)境中，任何一家企業(yè)的發(fā)展，都要受到市場需求增長緩慢的限制。

完整的商品市場由兩大形態(tài)構(gòu)成：“變量市場”和“定量市場”。

生存在“變量市場”中的企業(yè)，具有獨(dú)特的技術(shù)創(chuàng)新能力，技術(shù)與產(chǎn)品引導(dǎo)著行業(yè)發(fā)展方向和潮流，并獲取著“變量市場”帶來的超級利潤。這個(gè)市場中的典型代表是微軟、英特爾、IBM、三星等巨型跨國企業(yè)。

在“定量市場”中生存的企業(yè)，一般都處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的中、低端。企業(yè)要在“定量市場”中求得生存機(jī)會(huì)，就必須具備行業(yè)產(chǎn)能的壟斷能力。這一點(diǎn)，在全球汽車產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)得最為明顯。在“定量市場”中，即使企業(yè)有很強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，但如果失去產(chǎn)品銷量的支持，仍然會(huì)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。如美國第三大汽車生產(chǎn)商克萊斯勒，就面臨著這樣的命運(yùn)。

上個(gè)世紀(jì)90年代以來，隨著日本家電產(chǎn)能的向外轉(zhuǎn)移，日本企業(yè)普遍出現(xiàn)“技術(shù)空心化”狀態(tài)。企業(yè)一旦失去產(chǎn)能依托，再好的技術(shù)也會(huì)變得無所附麗。從去年開始，一些日本家電企業(yè)已經(jīng)在研究和實(shí)施產(chǎn)業(yè)回歸本土。這一現(xiàn)象應(yīng)該引起國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注和重視。

格蘭仕微波爐成功于“變量市場”中，但卻很快將一個(gè)“變量市場”做成了“定量市場”。

今天的格蘭仕是微波爐“定量市場”中的強(qiáng)者。那么明天呢，格蘭仕能否成為空調(diào)、小家電甚或是冰箱、洗衣機(jī)等定量市場中的強(qiáng)者？

對格蘭仕的現(xiàn)實(shí)考量是：在其所介入的領(lǐng)域，是否能盡快擁有足以控制市場的訂單和產(chǎn)能。

產(chǎn)業(yè)沃土在哪里

格蘭仕在順德的微波爐生產(chǎn)基地占地100多萬平方米，走一遍要一個(gè)多小時(shí)。而在中山新建的空調(diào)、小家電生產(chǎn)基地，比廣州新白云機(jī)場還要大，有200多萬平方米。要讓如此大的生產(chǎn)空間發(fā)揮出產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確實(shí)不是一件易事。

在產(chǎn)業(yè)資源的拓展上，格蘭仕只能背水一戰(zhàn)。但定量市場中的產(chǎn)業(yè)沃土在哪里？

一、大手筆產(chǎn)能兼并。在國內(nèi)家電行業(yè)，空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、小家電、甚至包括彩電等生產(chǎn)領(lǐng)域，盡管多年來企業(yè)之間廝殺不斷，但沒有一家真正建立起了相對的市場控制力。由于市場中缺乏這樣的企業(yè)，導(dǎo)致不斷升級的惡性競爭，最終打掉了行業(yè)利潤，企業(yè)也落入自己營造的生存陷阱。

格蘭仕要在新進(jìn)入的領(lǐng)域獲得生存能力和話語權(quán)，必須對現(xiàn)有產(chǎn)能進(jìn)行大規(guī)模整合，以高市場占有率，規(guī)避定量市場中的低利潤風(fēng)險(xiǎn)。從目前格蘭仕進(jìn)入的空調(diào)、小家電兩個(gè)領(lǐng)域來看，如果不能確保每個(gè)產(chǎn)業(yè)單元達(dá)到100個(gè)億以上的銷售控制力，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是巨大的。

二、建立企業(yè)產(chǎn)融體系。格蘭仕不是上市公司，運(yùn)轉(zhuǎn)資金只能來自兩個(gè)渠道：銷售回款和銀行貸款。據(jù)俞堯昌說，2007年銀行給格蘭仕的授信額度是幾十個(gè)億，企業(yè)只用了2~3個(gè)億。這一方面反映了格蘭仕現(xiàn)金狀況很好，另一方面也反映出企業(yè)資金來源的單一。

中國企業(yè)普遍缺乏金融支持，當(dāng)你的經(jīng)營狀況好時(shí)，銀行恨不得天天借錢給你；當(dāng)你的經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題時(shí)，銀行立刻翻臉不認(rèn)人，有時(shí)甚至為了討要債務(wù)將企業(yè)逼上絕路。TCL歐洲并購出現(xiàn)支付風(fēng)險(xiǎn)后，境內(nèi)沒有一家銀行為其提供相應(yīng)的金融扶持，企業(yè)只能跑到境外銀行去尋求短期融資。

實(shí)行產(chǎn)能資源并購，如果缺乏順暢的資本通道，會(huì)大大增加并購成本。因此，格蘭仕堅(jiān)持不上市的單一企業(yè)金融戰(zhàn)略，到了需要調(diào)整的時(shí)候了。

三、創(chuàng)造微波食品產(chǎn)業(yè)鏈。格蘭仕生產(chǎn)的是電子耐用消費(fèi)品，即使消費(fèi)者提高更換頻率，產(chǎn)品的生命周期也要三至五年。對這樣的消費(fèi)環(huán)境寄予快速增長厚望，肯定是不現(xiàn)實(shí)的。微波爐通過格蘭仕的大普及，已經(jīng)走進(jìn)了千家萬戶，但消費(fèi)者使用頻率極低也讓格蘭仕深感困惑。

微波食品的半成品能不能實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)？這個(gè)建議值得格蘭仕考慮。食品是快速消費(fèi)品，消費(fèi)頻率高、生命周期無限長。如果格蘭仕能為微波爐擁有者提供合適的微波半成品，每臺微波爐的年消費(fèi)吞吐力，恐怕要大于一臺機(jī)器若干倍。同時(shí)，高使用頻率還會(huì)加快微波爐的更新?lián)Q代。

對格蘭仕的采訪結(jié)束了。但我們的思考并沒有結(jié)束。

格蘭仕未來的路還很長。作為媒體，我們有責(zé)任伴隨企業(yè)一起前行。