格蘭仕再造

在中國，能把單一產品做到世界第一的企業并不多。

從做雞毛撣子起家，到把微波爐做成世界第一，格蘭仕集團董事長梁慶德向世界展示了一個順德人的商業豪氣和膽略。

今天，當格蘭仕與眾多曾經輝煌的順德企業一樣，面對難以跨越的企業成長瓶頸，面對或先或后到來的“產業升級”大考，此時的商業實踐，對梁慶德和他的兒子、格蘭仕集團執行總裁梁昭賢的決策智慧，無疑是一次更為嚴峻的大考

汽車輕盈地駛上廣珠高速公路順德段。雖是初冬，地處北回歸線上的順德卻溫暖如春。

本應是陽光明媚的南粵天空，此時灰蒙蒙一片。過度的工業化，在將珠三角村鎮以工業廠房的形式與城市連為一體時，也將這里的大氣污染推到了一個極致。

順德人創奇跡

順德區（原為順德市，2003年1月撤市設區，歸入佛山市）位于珠三角腹地，被人稱為珠三角的“肚臍”。得天獨厚的地理區位，100多萬勤勞的順德人，在806平方公里土地上，僅用了不到十五年時間，就創造出了無數個中國當代工業發展史上的奇跡。2006年，順德區提前實現了政府既定的GDP超過1000億元人民幣的目標，成為我國縣域經濟總量突破1000億元大關的第一家。

幾年前，坊間曾有過一個說法：“中國75%的知名家電品牌出自順德”。這種評價似乎并不為過。在大小家電制造領域，順德無論哪家企業拿出來，在全國都是響當當的。如生產白色家電的美的、科龍、格蘭仕；生產燃氣熱水器灶具的萬家樂、神州、萬和；生產小家電的美的、愛德、康寶、希貴；生產電工電料的松本電工，等等。

從上個世紀90年代早期開始，一大批創業型民營企業家，把握住了國門敞開后世界制造業轉移的歷史機會迅速崛起。也因此，在這塊四季蔥綠的土地上，演繹出了一幕幕“可怕的順德人”的商業故事，也留下了一長串“可怕的順德人”的名單。

在這個名單里，格蘭仕集團董事長梁慶德，更以其特立獨行的商業模式，赫然其中。

另類格蘭仕

直到今天，格蘭仕在順德的成功企業群落里，依然是一個另類典型。

格蘭仕今天的成功，源于其起始階段的產業介入方式。

1992年，梁慶德毅然賣掉盈利狀況不錯的羽絨服生意，轉行微波爐。當時，國內微波爐生產企業僅有幾家，年銷售量不過區區10萬臺。他要面對的競爭對手，都是世界級的，如韓國LG、日本松下、美國惠爾普，等等。

梁慶德的產業介入路徑其實很簡單——拿來主義。

用梁慶德自己的話說就是：“牌子是你的，你把生產線搬過來。A品牌搬過來，我就幫你生產A；B品牌搬過來，就幫你生產B；多余的產能，就是格蘭仕的。”

在這一決策思路指導下，格蘭仕開始了單一產品全球大規模OEM制造。我們今天回過頭來看，梁慶德的“拿來主義”無疑是成功的。格蘭仕單一產品大規模的復制能力，迅速提高了產業進入門檻，將可能出現的競爭對手提前屏蔽在產業大門之外，也成就了今天的格蘭仕。

急劇擴大的產能需要市場進行消化，于是，格蘭仕又以凌厲的剛性價格戰略，以平均兩年消滅一個對手的速度，將一個個擁有很強研發能力的世界級微波爐生產企業逐出了市場。

遭遇產業“天花板”

中國的大型企業，在產能規模達到200億~500億元人民幣之間時，都會進入一個彷徨期：遭遇共同的產業成長“天花板”。

在產品同質化時代，所有的耐用消費品，都已進入“定量”市場。定量市場的一個顯著特征就是，企業的增長勢頭大幅減緩。此時，企業面對的最大風險是：原有的增長方式難以持續，新的突破方向又不知在哪里。于是，產業再造話題，就如同登山路上的一座高峰，橫在了所有要做大做強的中國企業面前。

企業再造并不是一個新鮮話題。上個世紀90年代初，藍色巨人IBM曾經歷過這樣的痛苦。張瑞敏在海爾產銷額做到500個億時，也遭遇過這樣的痛苦。張瑞敏在2002年前通過企業“流程再造”，帶來了海爾近五年的繼續高速增長，最終全球產銷額突破1000億元人民幣，成為競爭市場中首家進入世界500強的中國企業。

據格蘭仕常務副總裁俞堯昌介紹，格蘭仕2007年全球銷售額將突破250億元人民幣。此時的梁慶德，也不得不面對格蘭仕“產業再造”問題。