基于激勵機制的高校管理隊伍建設研究

[摘要]隨著我國高校事業的發展，高校管理隊伍原有建設模式已經暴露出眾多的弊端，優化高校管理隊伍建設模式已經成為打破高校發展瓶頸的重要環節。在本文中，根據高校管理人員的需要層次，設計了高校管理人員的激勵機制模型，提出了加強高校管理隊伍建設模式的四個有效切入點。

[關鍵詞]高校，管理隊伍建設，激勵機制。

[中圖分類號]G647.23[文獻標識碼]A[文章編號]1005-4634(2008)04-0330-03

教學、科研是高校工作的重中之重，相比之下，管理工作則成為輔助工作，重視程度的不足導致高校管理工作效率低下、水平不高，使之成為制約高校發展的瓶頸。實際上，高校管理工作是一種隱性的重要工作，再好的教育資源也只是一種潛在的生產力，只有與適應的管理方式相配合，才能形成巨大的現實生產力。因此建設一流的大學，除了要有一流的教學科研隊伍、一流的辦學設施之外，一流的管理隊伍更不可或缺。

1高校管理人員的需要特點

借鑒馬斯洛需要層次理論，歸納高校管理人員的需要特點，主要體現在物質需要、歸屬需要、成就需要、權力需要和發展需要等方面（如圖1）。

2高校管理隊伍激勵機制的設計

2.1 高校管理人員的總激勵力

考慮我國高校管理人員的各類需要，結合美國組織行為學家迪爾（W.Dill）1981年提出的以效價（value）－手段（instrumentality）－期望（expectancy）理論（簡稱VIE理論）為基礎的綜合激勵模型，將我國高校管理人員的總激勵力公式設計如下：

M=M₁+M₂

管理人員的總激勵力（M）看作是內在激勵（M₁）和外在激勵（M₂）之和。其中，M₁=M₁₁+M₁₂，內在激勵又可分為由任務活動本身所激發的過程導向激勵（簡稱過程激勵M₁₁）與由任務完成時的成就所激發的結果導向激勵（簡稱結果激勵M₁₂）兩部分。由于完善的激勵機制不僅包含激勵因子，還應包含約束條件，將外在激勵分為由激勵因子構成的正激勵（M₂₁）和由約束條件構成的負激勵（M₂₂），因此，高校管理人員的總激勵力又可以表示為：

M=(M₁₁+M₁₂)+(M₂₁+M₂₂)

具體而言，高校管理人員的正激勵包括報酬激勵、環境激勵、壓力激勵、能力激勵、目標激勵、權力激勵、競爭激勵等。約束的目的同激勵一樣，在于最大限度地調動被管理者的積極性，使其將行為和努力最有效地投入到組織目標的方向。高校管理人員的約束機制即負激勵包括道德約束、制度約束、規范約束、合同約束、市場約束、偏好約束、處罰約束等（如圖2）。

2.2高校管理人員的激勵機制模型

在高校管理人員總激勵力模型的基礎上，結合斯蒂芬P羅賓斯的綜合激勵模型，可將高校管理隊伍的激勵機制模型（如圖3）設計如下：

由以上模型可以看出，內在激勵（包括過程激勵和結果激勵）和外在激勵（包括正激勵和負激勵）共同產生的總激勵力決定了管理人員的努力程度，而個人的努力程度、能力與素質及對崗位的理解程度又共同決定了個人的工作績效水平，高校將根據個人的工作績效進行獎懲（包括正激勵或負激勵），組織的獎懲將會給管理人員帶來不同程度的滿足感，這種滿足程度又影響著個人對于工作的努力程度，從而進入了下一輪激勵的循環狀態。

3加強高校管理隊伍建設的四個切入點

依據以上設計的我國高校管理隊伍激勵機制，從構建一流大學的層面出發，結合目前我國高校管理隊伍的現狀，借鑒國外發達國家管理隊伍建設的經驗，為了能使高校管理隊伍得到短、平、快的發展進程，可以從以下四點加強高校管理隊伍建設。

3.1職級和工資改革

當前我國高校管理隊伍依法實行職員等級工資制。職員等級工資制在工資構成上，主要分為職員職務工資和崗位目標管理津貼兩部分（國務院關于機關和事業單位工作人員工資制度改革問題的通知，國發[1993]79號，1993年11月15日）。在實際操作中，大部分高校管理人員的工資主要由固定工資和崗位津貼兩部分構成，其構成比為4∶6。換言之，主要是根據“以崗定薪”的原則確定高校管理者的工資水平的。但是在原有行政職務和評聘各種專業技術職務制度相結合的等級晉升方法實施過程中造成了行政職務因人設崗，崗位泛濫，專業技術職務學術貶值的種種弊端。因此，高校管理隊伍建設應進行職級改革，淡化“官本位”思想，職級改革應向專業技術系列靠近，體現崗位、職責和待遇，反映業績和水平。職級改革同時，也要進行工資改革，借機解決執行行政職務和事業單位六級職員制度系列時管理人員待遇偏低的問題，保證管理人員職務的聘任年限和待遇。

3.2考核獎勵制度改革

高校管理隊伍考核制度應結合崗位聘任制開展，分為年度考核和聘任期滿考核。實施分類管理之后，按照崗位職責，逐步建立管理人員考核評價體系?？己嗽u價體系應能全面考核管理人員的德、能、勤、績各方面?？己藨獔猿挚陀^、公正、公開的原則，注重工作實績，考核結果應反饋本人并作為晉升工資、聘任、獎懲的依據。配合考核工作，將考核結果運用到獎勵制度中，起到正面激勵作用，因此，在職級、晉升年限和工資標準改革的同時，獎勵制度也要作出相應的調整，可以在管理隊伍中設立專項獎，表彰在管理服務工作中做出突出貢獻的先進集體和個人。

3.3培訓制度的建立

高校管理隊伍需要象教師一樣，進行一定的崗前培訓，原有人員需要進行進修培訓。這樣的崗位培訓旨在更新知識、促進思想觀念轉變和能力素質提升，進一步改善工作績效，提高管理服務水平，從而培養建設一支高水平的管理隊伍。同時高校管理隊伍崗位培訓制度，應建立在為管理人員提供一種福利的基礎上，逐步建立高、中、初級職員崗位培訓的課程體系，根據社會和學校發展的實際需要組織培訓。

3.4選拔招聘制度改革

造成目前管理隊伍素質不高的另一個原因是沒有把好進人關。選拔管理人員沒有明確的標準和規范的制度。許多學校的做法是把不勝任教學工作的人員推到管理崗位，或是把引進學術骨干的家屬安排到管理崗位，而這些人員即使不勝任工作也難以調離。要造就一支素質精良、結構合理的管理隊伍，必須創造一種公平競爭、擇優聘任、能者上、庸者下的人才進出渠道暢通的環境。選拔招聘管理人員也應與補充教師一樣，有明確的學歷、專業以及管理知識的要求。同時根據管理崗位的不同，明確任職條件、崗位職責，實行公開招聘。對重要的崗位可參照“長江學者計劃”招聘特聘教授的辦法，向校內外公開招聘，促進管理人才的流動。

高校管理隊伍是科學組織和配置使用人、財、物、技術和信息資源，發揮高校整體功能、辦好高校的策劃者、組織者和實施者。只有加強高校管理隊伍建設，狠抓高校管理工作，在精心設計我國高校管理隊伍激勵機制基礎上建立起一套職級和工資標準合理、考核獎勵制度完善、培訓制度先進、選拔招聘制度嚴格的管理隊伍建設模式，培養一支高素質、高效率、積極奉獻的優秀管理隊伍，才能使管理見質量、見水平、見效益、見發展，才能在應對全球化的挑戰中，在與社會緊密聯系中，促進高校全面提高教育質量和辦學效益，為高校尋求到更廣闊的生存發展空間。

參考文獻

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