沃爾瑪時(shí)代的落幕

沃爾瑪主宰整個(gè)零售業(yè)并對(duì)美國(guó)社會(huì)產(chǎn)生重大影響的時(shí)代，眼看著即將成為歷史。

通過(guò)低價(jià)手段和不懈擴(kuò)張，沃爾瑪從上個(gè)世紀(jì)七十年代一個(gè)阿肯色州鄉(xiāng)間小店迅速崛起為全球零售業(yè)巨擘，并引領(lǐng)了世界商業(yè)格局的巨變。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人之一——薩姆·沃爾頓不但把美國(guó)人慣出了“價(jià)不厭低”的毛病，還教會(huì)了美國(guó)企業(yè)如何精打細(xì)算。而他的公司不但推動(dòng)美國(guó)生產(chǎn)力向前發(fā)展，還在降低通貨膨脹和提高美國(guó)人的購(gòu)買(mǎi)力等方面發(fā)揮了重要作用。隨著時(shí)間的流逝，它在加速美國(guó)制造業(yè)向亞洲轉(zhuǎn)移的同時(shí)，也將無(wú)數(shù)小商店逼上絕境，進(jìn)而加快了美國(guó)小商業(yè)經(jīng)濟(jì)的衰落。

然而，如今沃爾瑪在零售業(yè)的影響力正在減弱，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者重塑零售業(yè)的凌厲招數(shù)，它有了落伍之虞。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在美國(guó)通過(guò)提供更大的購(gòu)物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務(wù)來(lái)與沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略爭(zhēng)奪消費(fèi)者。就在美國(guó)變得越來(lái)越富足之時(shí)，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒(méi)有善待員工的形象。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起也改變了消費(fèi)者的偏好，削弱了沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商發(fā)號(hào)施令般的影響力。其結(jié)果是，美國(guó)的消費(fèi)者日漸重視質(zhì)量，而這一直是沃爾瑪?shù)娜鮿?shì)。

當(dāng)初那些把沃爾瑪推向零售業(yè)頂峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是減少對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾嚒Ｊ昵霸鴵泶鞔筚u(mài)場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的百事公司最近卻離沃爾瑪而去，并將新推出的運(yùn)動(dòng)飲料交給了Whole Foods Market Inc。現(xiàn)在，消費(fèi)類商品巨頭寶潔公司來(lái)自沃爾瑪?shù)氖杖耄^2003年下降了3個(gè)百分點(diǎn)。

沃爾瑪在其他富裕國(guó)家的發(fā)展情況也是差強(qiáng)人意。2006年該公司決定退出韓國(guó)和德國(guó)市場(chǎng)，原因是未能迎合當(dāng)?shù)厝说钠煤蛯?shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。而在日本這個(gè)常常把低價(jià)格與低質(zhì)量劃等號(hào)的國(guó)家，沃爾瑪?shù)蛢r(jià)量販?zhǔn)降慕?jīng)營(yíng)模式也遭遇到困難。

當(dāng)然，沃爾瑪仍然是零售業(yè)的一支主力軍。它的全球銷(xiāo)售額比世界第二大上市零售商家樂(lè)福高出兩倍。它在美國(guó)的收入是折扣店運(yùn)營(yíng)商Target corp的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。2006年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷(xiāo)售額就超過(guò)7Macy’s Inc的總收入。

沃爾瑪呼風(fēng)喚雨的能力來(lái)自它對(duì)規(guī)模效應(yīng)的無(wú)止境追求。該公司副董事長(zhǎng)約翰·門(mén)澤在2007年出席投資者見(jiàn)面會(huì)時(shí)表示，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略在于提供一站式服務(wù)的“超級(jí)購(gòu)物中心。沃爾瑪將20萬(wàn)平方英尺的經(jīng)營(yíng)面積作為超級(jí)購(gòu)物中心一大標(biāo)志。該公司計(jì)劃今后每年要新建170到190家這樣的超級(jí)購(gòu)物中心，并在未來(lái)5年對(duì)500家較小的折扣店進(jìn)行擴(kuò)建改造。

但這個(gè)世界已發(fā)生了變化，過(guò)于強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)現(xiàn)在反而成為沃爾瑪?shù)娜觞c(diǎn)。消費(fèi)者現(xiàn)在需要更豐富的選擇和更人性化的服務(wù)，然而像超級(jí)購(gòu)物中心這樣靠高效率、統(tǒng)一規(guī)格和規(guī)模化攀上零售業(yè)頂峰的購(gòu)物場(chǎng)所卻難以進(jìn)行此類調(diào)整。

明尼蘇達(dá)州私人資本運(yùn)營(yíng)公司Growth Ventu res Group的首席執(zhí)行官拉夫·戈?duì)柋硎荆械牧闶酃径加衅浣?jīng)營(yíng)模式，并憑藉此模式盡可能長(zhǎng)久和盡可能快地成長(zhǎng)。與之相比，沃爾瑪?shù)某?jí)購(gòu)物中心模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，而它吸引日益富足的消費(fèi)者的各種措施又不盡人意。因此，戈?duì)栍謹(jǐn)嘌裕骸拔譅柆數(shù)陌l(fā)展已經(jīng)碰壁。”

縱觀商業(yè)發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在發(fā)展壯大后會(huì)利用自己的影響力重新安排江湖秩序，以便給自己營(yíng)造充足的施展空間。想想看，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、通用汽車(chē)在汽車(chē)領(lǐng)域、微軟在個(gè)人電腦領(lǐng)域莫不如此。它們的成功在一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)能給自己營(yíng)造一個(gè)可繼續(xù)在業(yè)內(nèi)稱霸的生態(tài)系統(tǒng)。上世紀(jì)70年代，獨(dú)立的軟件公司紛紛圍繞IBM的大型機(jī)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，從而加大了市場(chǎng)對(duì)這類電腦的需求。這種共生局面可為公司業(yè)務(wù)帶來(lái)數(shù)十年的穩(wěn)定增長(zhǎng)，但也會(huì)使企業(yè)盲目樂(lè)觀，失去對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的把握。隨著時(shí)間的推移，IBM對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的壟斷，使它未能及時(shí)預(yù)見(jiàn)到個(gè)人電腦的興起將對(duì)大型機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)生的沖擊。而通用汽車(chē)則把精力過(guò)多放在了品牌創(chuàng)建以及車(chē)型的頻繁推陳出新上，這使它面對(duì)執(zhí)著于改善產(chǎn)品質(zhì)量的日本汽車(chē)制造商時(shí)，處于了不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。微軟只顧忙著將更多新功能塞進(jìn)其windows操作系統(tǒng)，卻在向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)軍方面落在了其他公司的后邊。雖然上述三家公司依然是各自行業(yè)內(nèi)的頂級(jí)企業(yè)，但卻都已不是行業(yè)內(nèi)的執(zhí)牛耳者，它們的地位已經(jīng)分別為英特爾公司、豐田汽車(chē)和谷歌所取代了。

沃爾瑪精確的洞察力曾使零售業(yè)的所謂“價(jià)值環(huán)”日臻完美。這一過(guò)程簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)是這樣的：產(chǎn)品降價(jià)使零售企業(yè)獲得了豐厚的銷(xiāo)售利潤(rùn)。這些利潤(rùn)又有一部分被拿來(lái)進(jìn)一步壓低價(jià)格，這樣就產(chǎn)生了更多銷(xiāo)售額。價(jià)格越降，涌入沃爾瑪?shù)念櫩途驮蕉唷５髞?lái)，體現(xiàn)這一良性循環(huán)的價(jià)值環(huán)開(kāi)始斷裂。在截至2005年底的10年中，沃爾瑪開(kāi)業(yè)1年以上店鋪的同店銷(xiāo)售額年均增幅為5.2％。但到2007年下半年，這一反映零售企業(yè)市場(chǎng)占有率的指標(biāo)增幅僅為1.3％。沃爾瑪與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品定價(jià)差一直在縮小，目前有更多消費(fèi)者為了購(gòu)物方便已不再光顧超大型購(gòu)物中心。

相比之下，同為折扣零售商的Target卻能實(shí)現(xiàn)4.6％的同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率。而會(huì)員制連鎖店costcoWholesale Corp的同店銷(xiāo)售額增幅更是高達(dá)6％，500美元一瓶的波爾多葡萄酒和4000美元一塊的卡地亞手表也能在這里買(mǎi)到。沃爾瑪一直被外界描繪為對(duì)員工冷酷無(wú)情的東家，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Costco則因提供了一些零售業(yè)內(nèi)最好的員工福利而受到贊譽(yù)。

沃爾瑪在2007年早些時(shí)候不同尋常地放慢了在本土增開(kāi)新店的步伐，因?yàn)樾碌陱睦系攴至髁颂嗟匿N(xiāo)售收入。而上世紀(jì)80和90年代沃爾瑪根本不必?fù)?dān)心這種情況，那時(shí)它分流的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售收入。

某種意義上說(shuō)，沃爾瑪業(yè)內(nèi)影響力的下降表明當(dāng)今世界已經(jīng)更具多樣性色彩。零售業(yè)是反映人們工作和生活方式的一面鏡子。回顧過(guò)去，大型零售連鎖店通過(guò)銷(xiāo)售全國(guó)知名品牌產(chǎn)品而獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，而其中大眾傳媒和高速公路功不可沒(méi)，它們使大型零售店得以在遠(yuǎn)離居民區(qū)的地方發(fā)展起來(lái)。商店數(shù)量和品牌知名度這兩大要素聯(lián)手便產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，使地區(qū)性連鎖店和地方品牌敗走麥城。

隨著社會(huì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在改變著零售業(yè)有關(guān)規(guī)模效應(yīng)的定義。曾幾何時(shí)，沃爾瑪一家超級(jí)大賣(mài)場(chǎng)竟然有14.2萬(wàn)種商品可供選購(gòu)就已令人瞠目了，可與互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)百萬(wàn)件可讓人從容挑選的商品一比，就相形見(jiàn)絀了。與此同時(shí)，媒體的多元化發(fā)展趨勢(shì)使創(chuàng)立和維護(hù)全國(guó)性品牌的成本不斷上升。靠互聯(lián)網(wǎng)上口口相傳打開(kāi)知名度的小眾品牌正在贏得更多市場(chǎng)，它們因不必像全國(guó)性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤(rùn)空間。蘋(píng)果公司和Phllips-VanHeusen Corp等制造商一直渴望有自己的零售渠道，它們現(xiàn)在正紛紛自行開(kāi)店。其結(jié)果是，零售巨頭對(duì)顧客及供應(yīng)商的影響力已不如從前了。

放眼全美國(guó)，無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在各顯神通，力爭(zhēng)“扳倒”沃爾瑪這個(gè)來(lái)自阿肯色州本頓維爾的零售巨頭。Kroger這類雜貨連鎖店正在通過(guò)出售食品半成品而走上振興之路，也對(duì)沃爾瑪形成了競(jìng)爭(zhēng)。Kroger預(yù)計(jì)，它開(kāi)業(yè)一年以上的店鋪2007年的銷(xiāo)售額至少增長(zhǎng)4％至5％，2006年的增幅是5.3％。在一家廢金屬公司擔(dān)任金融分析師的托馬斯·金和妻子最常光顧的是他家附近的零售店，就是為了圖個(gè)方便。

當(dāng)沃爾瑪本世紀(jì)初大舉進(jìn)入消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，許多業(yè)內(nèi)觀察人士預(yù)計(jì)這將會(huì)給電子產(chǎn)品連鎖店帶來(lái)壓力。但5年前，百思買(mǎi)在出售電視和電腦的同時(shí)就已經(jīng)積極提供安裝和其他服務(wù)，沃爾瑪因在銷(xiāo)售高價(jià)高清電視方面不順利，直到不久前才開(kāi)始通過(guò)外部供應(yīng)商在少數(shù)商店進(jìn)行安裝服務(wù)。消費(fèi)者梅麗莎。莫里斯稱，百思買(mǎi)訓(xùn)練有素的銷(xiāo)售人員很友善地接受了她一臺(tái)筆記本電腦的退貨，這贏得了她的忠誠(chéng)。她說(shuō)，我會(huì)到專賣(mài)店或有懂得銷(xiāo)售的人員的商店去，不會(huì)去沃爾瑪，因?yàn)槟抢锏倪^(guò)道太擁擠，氛圍也不夠放松。

沃爾瑪早在1978年就成立了藥房業(yè)務(wù)，開(kāi)始銷(xiāo)售處方藥。但美國(guó)藥品連鎖店CVS Caremark Corp，和Walgreen Co，對(duì)此做出的反應(yīng)是重新定義了它們的角色，開(kāi)始出售基本醫(yī)療服務(wù)，如學(xué)生體檢、診斷化驗(yàn)、流感治療等等。CVS和Walgreen都收購(gòu)了一些機(jī)構(gòu)的內(nèi)部診所，并將藥房重新定義為基本醫(yī)療保健中心。2007年CVS和Walgreen的同店銷(xiāo)售額增幅約為沃爾瑪?shù)膬杀丁Ｎ譅柆斠验_(kāi)始向診所經(jīng)營(yíng)者推出租賃服務(wù)。

再就是出現(xiàn)了大量的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在服裝領(lǐng)域，Hennes＆MauritzAB旗下的HM、Inditex Group旗下的zara和位于洛杉磯的Forever 21lnc.等關(guān)注冷門(mén)市場(chǎng)的小零售店，通過(guò)向消費(fèi)者快速推出迎合時(shí)尚潮流的款式而迅速發(fā)展。在美國(guó)之外，英國(guó)Tesco PLC新增了五種形式的旗下店鋪，如便利店、城區(qū)店和超級(jí)購(gòu)物中心等，對(duì)沃爾瑪發(fā)起了挑戰(zhàn)。2007年秋季，Tesco又在美國(guó)開(kāi)設(shè)首家商店，提供生鮮和方便食品，以及其他生活必需品。

隨著沃爾瑪?shù)挠绊懥θ諠u式微，它對(duì)生產(chǎn)商的吸引力也不斷下降。零售咨詢機(jī)構(gòu)Strategy ResourceGroup的董事總經(jīng)理伯特·弗利金格說(shuō)，沃爾瑪在與生產(chǎn)商討價(jià)還價(jià)時(shí)的地位已不如地區(qū)性零售店和全國(guó)性藥品連鎖店。他說(shuō)，一些生產(chǎn)商在部分零售商那里銷(xiāo)售產(chǎn)品的速度更快。這類零售商從中得到的好處是進(jìn)貨成本更低，銷(xiāo)售利潤(rùn)當(dāng)然也就更高。

這種變化在百事公司更加明顯。沃爾瑪是百事公司在全球的最大客戶，每年為該公司銷(xiāo)售31.6億美元的飲料和休閑食品。但2007年初，百事公司選擇了在高端超市連鎖店Whole Foods中推出其新型運(yùn)動(dòng)飲料Fuelosophy。百事公司發(fā)言人大衛(wèi)·德切科說(shuō)，我們認(rèn)為相對(duì)于沃爾瑪，Whole Foods健康而充滿活力的顧客形象同F(xiàn)uelsophy的潛在買(mǎi)家更加吻合。

沃爾瑪影響力的下降還表現(xiàn)在物流方面。1984年，沃爾瑪決定在分銷(xiāo)中心和商店中采用條形碼掃描儀，加速淘汰了當(dāng)時(shí)sears、Roebuck＆co等零售商采用的低效技術(shù)。2003年，沃爾瑪匆忙決定采用一個(gè)重要的物流技術(shù)：無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)(RFID)，并強(qiáng)行要求大型供應(yīng)商開(kāi)始在交付到沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)品中加貼RFID標(biāo)簽。沃爾瑪在倉(cāng)庫(kù)和商店中安裝了標(biāo)簽閱讀器，希望推進(jìn)倉(cāng)庫(kù)管理的自動(dòng)化，降低庫(kù)存成本。但在供應(yīng)商抱怨這項(xiàng)新技術(shù)成本過(guò)高、缺乏投資回報(bào)之后，沃爾瑪2007年早些時(shí)候低調(diào)取消了這個(gè)要求。盡管沃爾瑪表示仍在推行這項(xiàng)技術(shù)，但它稱已將重點(diǎn)放在了最具前景的技術(shù)上。

肯塔基州供應(yīng)鏈咨詢機(jī)構(gòu)Rohleder Group的總裁肯·羅萊德?tīng)栒f(shuō)，沃爾瑪獨(dú)斷專行的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。