蘇格蘭皇家銀行

蘇格蘭皇家銀行(RBS)建于1727年，總部設在英國愛丁堡，是歐洲領先的金融服務集團，也是英國最大的銀行，其業務遍及世界各地。該銀行在英國的法人、個人及海外銀行業中排名第一，在零售銀行業及私人汽車保險業中排名第二。在英國和愛爾蘭擁有2000多家分行，服務于1500多萬客戶。2000年3月該行與國民西敏寺銀行合并。2007年，在美國《財富》雜志世界500強排名中，蘇格蘭皇家銀行列第54位。

弗雷德·古德溫

弗雷德·古德溫——素有“并購大師”之稱的蘇格蘭皇家銀行CEO，1995年，澳洲銀行聘其任蘇格蘭子公司克萊德斯戴爾銀行的副首席執行官，一年后升為首席執行官。在克萊德斯戴爾銀行工作期間，弗雷德以善于削減成本著稱。從1998年起，弗雷德開始擔任蘇格蘭皇家銀行副首席執行官，并于2000年晉升為首席執行官，時年僅42歲。

強硬、踏實、干脆和精明是英國《銀行家》雜志對古德溫行為方式的素描。在RBS，員工們都知道古德溫最討厭的事就是無事閑聊，古德溫曾說，絕不容忍“說風涼話者、旁觀者和無用之人”。為了削減成本，他對員工的要求幾乎是非人的，甚至會解雇他們。“Make It Happen”(做就要做成)是古德溫為公司提出的一句最經典的口號。“我們貫徹著一種哲學，那就是我們不試圖預測未來，但我們總是為未來做好準備。”目前，古德溫不僅擔任英國政府檢查信貸聯盟運作特別工作組主席的職務，還負責著英國減少年輕失業人口“新政”計劃行動小組主席的工作，同時還擔任由查爾斯王子建立的幫助處于劣勢的年輕人創業的信托基金主席的要職。當然，讓古德溫引以自豪的還是自己在國際金融界與日俱增的影響力。由于過去7年中蘇格蘭皇家銀行年均200多億美元的利潤貢獻，英國皇室提前將古德溫加封為爵士，歐洲《銀行家》雜志也將歐洲最具影響力的商界領袖桂冠加到了古德溫的頭上。與此同時，在《巴倫周刊》評出的30位全球最佳企業領袖中，古德溫也曾榜上有名。

并購贏家

7年前的蘇格蘭皇家銀行，在國際銀行業中的排名被其他競爭對手遠遠甩在了300名之后，而古德溫掌舵后點燃的第一把并購戰火卻讓RBs從此告別過去，以幾何級數的速度膨脹為一個龐大的金融巨人。

國民西敏寺銀行在2000年時還是格拉斯哥地區資產總量首屈一指的龐大金融公司，但由于經營不善，成本費用率持續上升而陷入破產倒閉的邊緣。剛剛走上CEO位置的古德溫感到千載難逢的機會已到。而當他懷揣210億英鎊的真金白銀向國民西敏寺銀行正式發出收購要約時，卻遭遇另一強大對手——蘇格蘭銀行的競爭。與RBS一樣，蘇格蘭銀行當時也苦于自身的資本規模的弱小，試圖通過收購國民西敏寺銀行進一步拓寬自己的市場空間。狹路相逢智者勝，古德溫顯得異常冷靜。對外界RBS放出退出競購的口風以麻痹競爭對手；在內部古德溫策動精干人馬挑燈夜戰，周密制訂和調整收購計劃。最終，國民西敏寺銀行積重難返，古德溫成功擊敗了蘇格蘭銀行將其攬入懷中。當時資產規模僅有889億英鎊的RBs收購的是三倍于自身規模的國民西敏寺銀行。通過這次“蛇吞象”式的收購，蘇格蘭皇家銀行的資產規模一下擴展到3200億英鎊，其世界排名從300位之后陡然躍升至第6位，至今保持不衰。

嘗到并購甜頭的古德溫在接下來的7年中一發不可收，在其連連出手的20多場收購戰中，RBS共向市場投放資金高達240多億元，矛頭直指美國市場。事實上，美國金融市場在古德溫眼中并不陌生，早在1988年，古德溫就領軍西進，收購了地方性小銀行cItizens。此后，美國熟悉的語言環境、廣大的發展空間、良好的秩序和繁榮一直吸引著古德溫的視線，如今，美國金融市場已成為古德溫躍馬揚鞭的主要陣地。在這里，RBS斥資22億美元收購Mellon金融集團的地區零售及商業銀行業務，斥資11億英鎊收購Churchill保險集團，斥資105億美元收購美國零售銀行Charter One。而在古德溫為蘇格蘭皇家銀行描繪的最新拓疆版圖中，北美市場已被確定為未來一年主要的業務增長點，而且古德溫放言，要使RBS成為美國的第四大企業銀行。在一個靠資本規模打天下的國際銀行業中，古德溫所發動的大規模并購如今已為蘇格蘭皇家銀行帶來了源源不斷的收益。2006年，RBS全年稅前盈利達93億英鎊，上漲18％。在英國《銀行家》雜志推出的2006年歐洲十大銀行資產總額排名中，蘇格蘭皇家銀行以11704億美元的資產量位居第6，超過德意志銀行、荷蘭銀行、瑞士信貸和法國興業銀行。

RBS的精細計劃與管理

花旗、摩根士丹利……這些金融翹楚在昔日的并購中出盡風頭，但后來都因盲目的“通吃”而陷入消化不良，甚至大傷元氣。在吸收和借鑒了國際銀行業中并購的教訓與經驗后，RBS在涉足資本市場過程中顯得小心翼翼。在海外擴張過程中，RBS從不涉足拉美等新興市場，而是在成熟的歐美市場中攻城略地。在目前RBS的營業收入中，只有37％來自海外市場。而在海外市場中，美國市場貢獻最大達27％；其次是歐洲市場占9％；而來自世界其他地區的營收加在一起只有1％。細致決定成敗。古德溫始終恪守有序的收購紀律，在做出對每一個目標企業并購決定之前，他都會調動大批人馬對收購對象進行超常規模的“地毯式調查”。以RBS收購美國零售銀行Charter One為例，在做出決定前，RBs花了500天的人工來查賬，這相當于100個人5天的工作量。審慎的態度給RBs帶來了高回報：收購當年，Charter One使RBS的美國部分利潤占其總利潤的比例從19％提高到了25％；子銀行Citizens跟Charter One合并后，已躍升到全美第7的位置，成為美國增長最快的商業銀行之一。

當一家銀行收購了另一家銀行后，前者往往會迫不及待地關閉后者虧損的分支機構以求削減成本，但RBS卻偏偏反其道而行之。在并購NatWest后，RBS不僅保留了其全部1500家分支機構，還取消了其自動取款機的使用費用和透支費用。古德溫的邏輯是：如果只是關掉一堆分支機構，可能可以節省300萬美元，但如果正確地投資在一個IT平臺上，所節省的開支可達500萬美元。更重要的是，這不僅消除了國民西敏寺銀行員工的隔膜心理，還讓他們產生倍受尊重的感覺。在RBS推出的一個趣味廣告中，一名小老太太走進了一家競爭對手的分行，卻發現這里已變成了酒吧。RBS在3年的整合過程中累計增收達到55億英鎊。古德溫認為，比起簡單裁員，引進恰當的管理技術是壓低成本的更好方式。古德溫特別成立了“制造部”，向其它部門提供信息技術、數據處理、電話服務、不動產和采購支持。制造部自成立后便迅速成長為集團的內部支柱，被稱為“RBS引擎室”。目前該部門擁有2萬名員工、400套計算機系統，處理著相當于英國國民生產總值40％的資金清算業務，管理著20萬個客戶賬戶，操作5000臺ATM、收取1100億英鎊現金。

獨特的金融品牌營銷

將總部從滯留長達170多年的圣安德魯廣場遷移到愛丁堡郊外也是古德溫就任CEO后書寫的精彩一筆。RBS新總部綠草成茵、清溪見底，總部大廈與英國公司總部所熱衷的古典雅致不同，更像是一個美式的購物廣場，內部寬敞明亮，漫長的走廊兩旁有食堂、理發店、咖啡廳、甚至還有超市，融入了更多現代因素。同匯豐和花旗強調在全球統一服務品牌的金融巨頭相異趣，古德溫始終推行著自己的多品牌戰略。不過這絕非是一鍋亂糟糟的大雜燴，而是一個層次分明的品牌體系。在收購國民西敏寺銀行后，古德溫將其業務一拆為二，在面向企業客戶和機構客戶的公司業務領域，實行統一品牌戰略，即統一到RBS品牌之下；與此相反，在面向個人客戶的零售業務領域，RBS則保留了國民西敏寺銀行的品牌，因為英國南部及倫敦地區的個人客戶對其認可度很高，保留該品牌可減少個人客戶的恐慌與流失。

古德溫這樣定義品牌：“品牌是處在你和你的客戶之間的媒介。”他認為，如果只有一個品牌就會缺乏經營不同業務的彈性。“匯豐和花旗都是全球性的銀行，它們的業務分量均等地遍及全球，而沒有著重在某個市場，就他們的商業模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有價值的。但是對RBS這樣的銀行來說，以不同品牌分頭出擊，才適合我們的需要。”目前，RBS旗下除了RBS和NatWest(國民西敏寺銀行)這兩大品牌之外，還擁有14個分別服務于不同細分市場的主要品牌，其中，直接在線是英國最大的汽車保險公司，公民銀行是美國第8大商業銀行，阿爾斯特銀行是愛爾蘭第三大銀行，Coutts則是替英國女王管理資產的頂級個人銀行……。萬花筒般的商標使得RBS在歐洲銀行界顯得特立獨行。不過，“多品牌”只是RBS的外部戰略，其內部實行的卻是一套高度標準化的管理模式。目前，RBS的組織架構分為對外和對內兩大塊，即7個服務于客戶的業務部門(實業銀行與金融服務、零售銀行、零售直通卡、資產管理、RBS保險、愛爾蘭子銀行阿爾斯特和美國子銀行公民銀行)和6個服務于業務部門的綜合管理部門。在運營中，七大業務部門依托不同品牌，最大限度地滿足了客戶的需求，多管齊下地擴大了RBS的市場份額。目前，英國《金融時報》百強企業中95％和美國《財富》百強企業中60％的企業都是RBS的客戶。

除恪守多品牌經營戰略之外，古德溫在市場其他層面的創新也顯得十分“另類”。當花旗等銀行在兩年前紛紛將客戶服務外包給呼叫中心以降低自身成本時，一貫以控制成本見長的古德溫不僅沒有跟風效仿，反而宣稱：RBS是英國唯一一家允許客戶直接將電話打到離他們最近的分行的金融機構。市場也支持了古德溫的個性化選擇，目前，RBS在全球的客戶總數已超過2000萬，而每投資出去的1美元就有70美分的回報，成為世界排名前十的銀行中資金效率最高的銀行。

關注中國市場

從2007年起，去英國讀書的中國學生已不需要在旅途中攜帶大量現金了，因為中國銀行與RBS聯合推出了代理開戶見證服務，中國留學生抵達英國后，可憑護照、錄取通知書等文件前往RBS網點就近領取支票簿和銀行卡。而RBS旗下的美國子公司國民銀行也已通過中國銀行為在華運營的美國公司和在美的留學生提供服務。今天，古德溫對一年前自己第一次去北京與中國銀行洽談合作事宜所面對的壓力仍記憶猶新。在賓主雙方友好會談和對有著1.16萬個分支機構的中國銀行進行實地考察后，古德溫拿定了單獨出資31億美元收購中行10％股權的決心。但始料不及的是，當他興致沖沖地將收購計劃推薦到董事會時卻招來反對聲。無奈，古德溫只好聯合美林和香港李嘉誠共同出資收購中國銀行股權，由此形成后來RBS出資16億美元收購中行5.1％股份、其他成員出資15億美元收購另外5％股權的結果。

在參股中國銀行前，古德溫一直對包括中國在內的亞洲新興市場排斥有加，但今天，古德溫已很難抗拒中國市場的特有魅力了。從中國銀行在香港和內地上市至今，RBS最初的16億美元投資賬面價值已增長到47億美元。作為中國銀行的非執行董事，古德溫現在每兩個月都會準時到北京參加中國銀行的董事會。古德溫認為，與中國的合作最看重的并不是獲取股本投資收益，而是兩家銀行在業務上的合作。其中信用卡業務是RBS與中國銀行的第一個合作項目，而且兩家聯合成立的信用卡合資企業在開業后第一年已簽下近百萬用戶。RBS評估認為，中國擁有13億人口，隨著中國經濟增長，中產階級隊伍將不斷壯大，預計到2010年，信用卡用戶將飆升至9000萬，而為之提供客戶理財服務是RBS看到的另一個商機。與此同時，RBS與中行合作開發的企業貸款及咨詢業務在去年取得了高達10億美元的大好收成。抓住與中國銀行的合作契機，RBS向中國企業的直接投資也演繹得異常激進。日前，蘇格蘭皇家銀行牽手中外金融機構向山東魏橋紡織集團發放了2.8億美元的銀團貸款，聯合中國銀行浦東分行向上海時代航運公司發放5300萬美元貸款，聯合資本網絡亞洲有限公司向湖南瀏陽生物醫藥制藥工業企業注資4億美元，而其對山西新型能源工業基地的投資也正在協商之中。另在中國外匯交易中心，RBS的外匯交易量已超過了匯豐銀行、荷蘭商業銀行和美洲銀行，成為交易量最大的外資銀行。