家樂福危機

從2008年4月10日開始，家樂福突然陷入了一場嚴重危機中，因部分法國人惡意對待中國奧運圣火傳遞活動，導致中國民間發起了一場抵制法國貨的運動，首當其沖的企業就是家樂福。 這是一件非常典型的危機事件，首先是意外性，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是家樂福始料未及的；其次是聚焦性，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多，媒體和網絡的快速傳播讓家樂福措手不及；再次是破壞性，該事件給家樂福造成明顯的負面影響，一度相當混亂和恐慌，而且影響面不斷擴大。

僅從技術角度分析，面對這次危機，家樂福的應對存在諸多可以檢討與改進之處。

首先是反應不夠迅速，從4月10日危機產生，到4月16日家樂福首度發表聲明，期間耽誤了一周時間，造成了相當被動的局面。從以往諸多危機事件來看，有不少跨國公司都存在反應偏慢的問題。其原因之一是由于語言、經濟和文化的差異造成的跨國公司對危機的敏感度不夠高，對中國市場的理解與認識不到位，另外，較長的決策鏈條也導致反應速度明顯偏慢，等跨國公司總部都意識到問題的嚴重性時，往往已經錯過了最佳的反應時間。

這個問題是非常值得汽車企業認真思考的，跨國公司在中國汽車市場上占據比較大的份額，如果反應速度偏慢，必然導致危機事件處理不力。汽車行業一個典型的案例是一汽豐田“霸道”廣告危機，當2003年12月4日率先有媒體披露“霸道”廣告不恰當時，一汽豐田反應相當迅速，第一時間召開由公司多位高層參加的媒體座談會，并于當日發布道歉書。從而使關注此次事件的媒體和讀者在最短時間內了解到了企業的態度，制止了事態的進一步惡化。

家樂福第二個問題是反應缺乏統一口徑，在開始應對媒體采訪之前，家樂福內部缺乏有效的溝通與組織，結果導致不同區域不同部門的人發出了相互矛盾的信息，未能有效說服媒體和讀者。這與企業未建立有效的危機應對機制有密切關系。面對危機事件，企業總部與分部之間應如何溝通與反饋，需要有清晰的責權劃分，并在較短的時間內形成一致的口徑，這種預案與應對體系需在危機發生之前就制定好。還以一汽豐田“霸道”廣告危機為例，事件發生后，無論一汽豐田公司本身，還是發表該廣告的媒體，或是創作該廣告的廣告公司，都一致對外“表示誠懇的歉意”，而一汽豐田公司則僅由總經理古谷俊男對外發言，其他人如果被問及，則連連道歉，不發表其他講話。這樣統一的口徑對外傳遞出非常清晰的信息，表明了企業對危機事件認識的態度，有效影響了媒體與讀者。

家樂福第三個問題是高層聲音缺失，面對愈演愈烈的危機事件，家樂福更多的是由公關人員出面發布信息，極少見到公司高層親自澄清與解釋。這對化解危機事件是相當不力的，難以讓媒體和讀者感受到企業的誠意。因為對事件表態人員的職位高低，往往意味著事件主角對此的重視程度。2008年年初的時候，西班牙雪鐵龍公司刊登的一個廣告不恰當地使用了中國領導人的形象，造成了一次危機事件，當時雪鐵龍公司不僅在第一時間內盡量消除負面影響，并且安排公司高層與媒體溝通，表示公開與誠摯的道歉，效果相當好，避免了危機事件的進一步擴大。

從以上分析可以看到，好的應對可以把危機的負面影響盡量減少，甚至可以化危機為轉機，進一步加強和提升品牌形象；差的應對會把危機的負面影響進一步擴大化，造成更大的被動和傷害。面對千變萬化的市場環境，汽車企業非常有必要建立一套行之有效的危機處理體系。當危機發生時，第一時間反應，高層親自出馬，態度誠懇，獲得媒體及讀者的諒解，同時統一態度和口徑，避免“禍從口出”。